舒琴
（四川电力设计咨询有限责任公司 四川 成都 610000）
摘要：EPC总承包模式是当前国际工程承包中一种被普遍采用的承包模式，也是在当前国内工程建筑市场中被我国政府和我国现行《建筑法》积极倡导、推广的一种承包模式。本文根据多年工作中遇到的情况，采用收集、整理和归纳，就当前国内EPC工程总承包的主要特点以及在此模式下合同管理执行过程中出现的问题进行探讨与总结分析，提出有效应对措施，避免因合同管理不善造成风险与索赔，最终实现合同双方诚信履约和完整履约。
关键词：EPC工程总承包；特点；合同管理；问题分析；应对措施
1. EPC工程总承包概念
“EPC”是“设计、采购、施工”的三个英文单词第一个英文字母的缩写（Engineering、Procurement、Construction）。EPC总承包模式是指作为业主的建设单位将建设工程发包给总承包单位，由总承包单位承揽整个建设工程的设计、采购、施工，并对所承包的建设工程的质量、安全、工期、造价等全面负责，最终向建设单位提交一个符合合同约定、满足使用功能、具备使用条件并经竣工验收合格的建设工程承包模式。
2. EPC工程总承包合同模式的主要特点
在EPC总承包合同模式下，业主仅对工程的整体性、原则性以及目标进行管理和控制，总承包商则负责组织工程的实施，并进行全过程控制。主要具有以下四个方面的特点也是其显著优势所在：一是权责界面清晰、责任主体明确，且在合同中，工程成本、工期相对固定，业主投资效益更具确定和稳定性；二是EPC总承包合同是一种快速跟进的管理模式，可以缩短建设工期，节约投资；三是工程在实施过程中，不再以独立的分包商角色建设工程，有利于整个工程的统筹规划和协同运作，有效解决设计与施工的衔接问题，减少采购与施工的中间环节；四是将业主从具体事务中解放出来，关注影响工程的重大因素，把握好大方向，最大限度地发挥工程管理优势，实现工程建设管理的各项目标。
EPC总承包合同模式同时还具有以下四个方面的特点也是其主要缺点：一是工作面角色交换频繁。总承包方上对业主负责时，角色为乙方，下对分包商进行管控时，角色为甲方，因此需要工程管理人员具备较强的应变转换能力；二是业主参与和管控不够。业主主要是通过合同对总承包进行监管，但对工程实施过程中的参与度和控制力度较低，容易造成管理失控的局面；三是从形式上看业主将工程建设风险转移给总承包商，但若未能慎重选择好总承包商，一旦总承包商管理或是财务出现重大问题，工程将面临巨大风险；四是由于EPC总承包商责任大、风险高，因此总承包商会考虑管投入成本、利润和风险等因素，故EPC合同的工程造价水平一般都会偏高。
3. EPC工程总承包合同管理在执行过程中存在的问题
由于工程建设中涉及的合同方角色不同，站位不同，因此合同管理呈现的问题较为复杂，即工程业主与总承包商签订的EPC总承包合同和总承包商与各专业分包商签订的专业分包合同在执行过程呈现出的问题较多。
3.1 业主在EPC合同执行过程中存在的问题
3.1.1 对合同总体管控不够。业主企业内部没有建立完善的合同管控机制，尤其对合同风险管控意识不强，管理不严，没有配备足够的合同管理人员，技术支持不够。
3.1.2 权责划分不明确。许多业主没有制定统一的合同管理制度，造成各职能管理部门权责不分明，相互推诿。
3.1.3对总承包商资质审查不严。一些业主对承包商的各类资质审查不够严格，缺乏跟踪调查，没有把好资质严格审核关。
3.1.4合同、结算、变更文件审批程序过于繁琐复杂，流程较慢。各类型审批文件办理和获取时间较长，效率低，导致合同在较长一段时间内无法签订，结算办理造成滞后，不能按合同约定付款，进而影响工程施工进度。
3.1.5 合同管理与内部其他管理部门的衔接不够，缺乏沟通。
3.1.6 合同的边界条件不明确，条款约定不规范，对合同实施动态管理的跟踪及督查力度不够，在工程决策、准备、实施三个阶段中存在工作或相关审批文件疏漏。
3.2 总承包商在合同管理执行中存在的问题
3.2.1 对合同管理的重要性认识不够，对分包商授权范围的界定以及职责权限划分不够清晰，管理上有脱节现象。合同管理人员协调能力不强，执行力不够，缺乏有效沟通，导致理解有误，执行过程中容易出现偏差。
3.2.2作为EPC总承包合同管理人员对分包商缺乏耐心指导，专业素养不高，业务不够精通，没有深刻认识到合同是工程建设的主线，很难形成团队合力，管理力度不够硬，跟踪落实力度不够强，不能有效完成合同的履行。
3.2.3合同执行过程中超前谋划和前瞻性不足，在出现偏差和风险，尤其是遇到重大风险时，仅凭经验进行判断，而没有使用科学数据提前预测和分析决策。如在招标文件中向总承包商提供的相关工程地质情况和数据等资料存在误差，导致总承包商编制投标文件时误判工程量，合同工期测算不够科学，与实际完成能力存在一定差距。
3.2.4 法律意识淡薄，责任意识不强，诚信履约不足，风险共担意识不够。由于缺乏系统的法律知识，无法对合同涉及的各项法律问题作出正确判断，导致无法对合同进行有效管理。如在合同出现双方有歧义的条款时，没有及时签订补充协议，没有完善法律程序，导致争议和法律纠纷等。
3.2.5 合同管理体系的建立不够科学全面。信息管理技术手段不够先进，没有建立全面、系统、合理的合同管理平台，不能为业主和自身提供决策、计划、控制和评估。
3.2.6 合同文件原始资料归档管理较为松散，管理手段较为落后，没有总结和评估，没有形成规范的管理流程和严格的监督机制。
3.2.7 合同履约过程中不够严谨。许多合同文本不统一，随意修改合同条款，甚至违法转包、分包，造成合同索赔，形成法律风险和利益损失。
3.2.8 缺乏系统、专业的合同管理人才。合同的文字审查和校对工作量大，涉及专业知识面广，具备较强的专业技术知识、法律、工程管理知识的复合型人才比较少。
4. EPC工程总承包合同管理中出现问题的应对措施
针对上述特点和出现的问题，EPC总承包合同模式对总包商来讲，无疑是对其管理水平的巨大挑战。如何有效实现合同中各项组织、策划和执行管理，应做好以下四个方面工作。
4.1做好合同的计划和前期管理
4.1.1 做好合同的预测判断分析和合同标段的划分，全面统筹考虑，超前谋划，做好合同各项前期准备工作。
4.1.2 做好总承包工程的组建和策划，分解合同计划目标，明确职责分工和期限，并加强落实和执行。
4.2做好合同执行的过程管理
4.2.1 做好工程项目开工前的合同交底与谈判，熟知主要合同条款内容，对合同工期及施工进度做好周密安排。
4.2.2 确认与业主，分包商等相关方的各类函件、文件等书面资料，并各自签收，共同遵守。
4.2.3 加强对分包商的管控力度，将分包商纳入项目部一并管理，遵守项目部安全、质量、进度和环保管理条例，做到一切行动统一由项目部指挥。
4.2.4 建立完善的合同管理体系，利用科技手段制定审批流程系统，加大合同实施过程管控力度，确保合同全面履行。
4.2.5 做好合同执行过程中的设计优化管理，实现设计、施工两协同，尽力控制造价成本。
4.3做好合同的风险管理
4.3.1 合同是索赔的依据，因此在履行合同过程中，要结合现场实际情况和法律进行分析，保护自身的合法权利，加强合同索赔管理，保管好与索赔相关的过程资料，为发生索赔事件提供佐证。
4.3.2 对材料设备采购、检验、施工现场安全管理、违约责任条款也应充分重视，做出具体明确的约定，运用担保条件，降低风险系数；
4.3.3 认真梳理、界定好合同的风险条款。如合同类型、开工生效日期、不可抗力及量化、保函、地质风险等，并组织专家对工程范围、合同价格、支付条款、工程变更、违约等核心条款进行评审。
4.3.4 寻找有实力的业主单位，选择优质分包商作为战略伙伴，降低工程建设的资金风险。
4.4做好合同的收尾管理
高度重视并做好合同相关资料的整理和归档，妥善保管工程建设的过程资料。另外要对合同进行后评估，包括合同签订状况的评估、落实状况以及提出处理的方法等，对出现的问题和处理措施进行总结归纳。
5. 结语
综上所述，EPC工程总承包模式下的合同管理是工程建设管理的主线和依据，始终贯穿于整个工程建设过程中，是一项非常繁琐而细致的工作，要求合同管理人员不断学习、熟悉政策法规、招投标流程和各类型合同范本，并根据工程自身情况和特点制定与其相适应的、规范化的合同管理机制。随着市场竞争日益激烈，工程利润空间也逐渐下降，只有通过有效的合同管理手段，找准工程自身特点，积极探索新的合同管理模式，优化和完善合同条款，加以严格管理，才能提高EPC总承包商自身的市场竞争水平和合同履约能力，实现合同双方利益的最大化。最重要的是双方要充分认识到合同履约的深刻含义，做到诚信履约，让合同文字在工程管理中树立威信，要本着双方互利互让，合理解决矛盾和纠纷的原则和态度，最终实现合同双方合作共赢，成就共享。
作者简介：
舒琴（1972—）,女，汉族，本科，高级工程师，从事工作包括工程总承包分包合同管理、设计生产任务下达以及工程收费管理工作。