田晶
国网舟山供电公司 浙江舟山 316000
一、现状评价
摘要：根据现状诊断，运监中心在深化运营监测体系，促进监测业务管理的纵向和横向支撑方面具有一定的提高和改进空间。下一步，运监中心将进一步根据资产全寿命体系诊断分析结果，并通过构建协同管理体系以及评价和保障体系，促进资产管理效益、效应的提高。
（一）协同管理体系运转问题
随着“三集五大”体系的建设，部门间如何能够协同、高效运转是解决生产关系适应新体系新模式的重要核心。在目前实际运行过程中，存在着“新体系、老习惯”、部门间协同的及时性、全面性以及有效性还有待加强。依据现有的管理机制，以“跨部门、跨专业、跨层级”来消除“矛盾点、空白点、交叉点”，打通体系运转从静态到动态再到常态的“卡口”，最终实现卓越管理。
二、提升工作目标
（一）指导原则
运营监测（控）中心以如何有效的配置资源和利用资源、提升经营绩效水平为出发点，以资产全寿命周期管理部门协同、业务协同为抓手，通过构建运营协同管理模型、构建运营管理协同评价指标体系和保障体系，并真正将运营协同管理模型深化应用，从而达到提高运营管理协同水平和管理绩效持续改进的目的。
（二）提升目标
完善、健全运营管理协同体系，推动体系有效运转，落实资产全寿命周期管理的要求。同时规范完善运营协同管理体系、运营协同评估体系，运营协同保障体系，以有效的配置资源和利用资源、提升经营绩效水平为目标，不断规范、优化管理流程，不断夯实基础建设，以行业标杆为目标，努力增强企业的可持续发展能力和综合竞争能力，实现公司发展更高、更远的跨越。
三、提升工作主要做法
（一）构建运营管理协同模型
为了定量地衡量舟山供电公司的运营管理协同水平，首先需构建运营管理协同模型，其基本要素一般包括评估目的、评估对象、评估主体、评估指标、权重系数、评估方法、评估结果等。结合这些基本的评价要素，构建出了一个包含“评估指标体系模型、绩效成熟度模型、评估方法和评估体系的运行机制”四个方面内容的运营管理协同评估体系的框架结构，如图1-1所示。
（二）构建运营管理协同评价指标体系
构建运营管理协同评价指标体系，并从“基础管理、信息基础、人员素质、业务能力、管理协同”五个维度对舟山供电公司运营管理协同水平进行评价，其具体测度的指标体系遵循全面性、代表性与独立性、可比性、稳定性、可操作性以及非完备性等七项原则。
（三）运营管理协同评估模型的基本应用
1)现状分析和初始诊断
在对舟山运营管理协同水平开始测度时，首先要进行初始诊断，具体操作如下：
第一步，需要了解该评价所依托的理论知识和评价过程，比如分级标度的内容，熟悉舟山供电公司运营管协同业务及其流程，了解评价的目的和意义，做好相应的配合和支持准备。
第二步，通过现场调研、关键人员访谈以及问卷调查法来取得舟山供电公司运营管理协同现状资料，并经过统计和分析，以确定舟山供电公司运营管理协同的成熟度等级。
2）差距分析和重点改进
结合评价结果与舟山供电公司运营管理协同实际，与其目标等级相对比，确定差距并制定相应改进计划，具体如下：
第一步，通过有针对性的差距分析，将自身状态和行业最佳状态进行明晰的对比，从而进一步认清自身的运营管理协同水平。
第二步，通过在差距分析中的对比，进一步了解到达相应的行业管理最佳状态自身所需要改进的途径以及是否已具备达到下一个成熟度等级的能力储备。
第三步，对改进重点要素进行细化分析，挖掘问题关键，落实改进。
3）改善计划的制定和实施
依据成熟度改进重点，编制改善计划，在规定的期限内完成系统内部向更高级等级完善的过程，并持续评价，从而达到提高运营管理协同水平和管理绩效持续改进的目的。具体步骤如下：
第一步，依据成熟度评价指标所反映的组织所需能力的优先程度进行排序，优化配置资源，比照行业最佳实践，制定针对性的改善计划。
第二步，改善计划的落实是实施变革的关键。一旦计划被制定，就必须贯彻落实，并通过实施改进活动来获得必需的能力，继而沿着运营管理协同成熟度发展的道路不断推进。舟山供电公司在完成了一个现状分析和初始诊断，差距分析和重点改进，以及改善计划的制定和实施的评价循环之后，需要重新对自身的运营管理协同水平进行成熟度评价，并定位一个新的成熟度改善目标，进行动态评价，不断向行业的优秀水平靠近，达到提高运营管理协同水平的目的。
四、工作成果及成效总结
（一）健全运营管理协同评估体系的运行机制
（1）合理选择公正、负责的运营管理协同评估主体，以保证评估结果的科学性、合理性、客观性和公正性。不仅需要由上级评价下级，也需要由其他部门和人员进行评议、同时还需要有独立的第三方评估机构。只有当评估主体多元化，评估的结果才更真实、可靠，评估的结果才能更好地满足不同相关利益群体的需求。
（2）建立科学的运营管理协同评估指标体系并实现其标准化，以方便使用统一的标准来进行规范化操作。
（3）采用多元化的评估方式和恰当的评估方法，把专项评估和整体评估结合起来，把日常监测和集中评估结合起来，把事前评估、事中评估和事后评估结合起来，把内部评估和外部评估结合起来，把定性评估和定量评估结合起来，使评估过程透明有序，评估程序民主公正，评估结果全面生效。
（4）建立运营管理协同评估领导机构，通过有效的制度安排把运营管理协同评估工作长期固定下来，从而以制度机制来规范和引导运营管理协同能力的建设和提升。
（二）建立健全运营管理协同保障体系
（1）明确运营管理协同方针和绩效目标。
（2）为提高运营管理协同水平提供足够的资源。
（3）有一整套反映客观规律及其要求的合法、合理、简便、有效的工作程序规范和工作制度规范。
（4）构建作为运营管理协同体系运行依据的文件体系。以强有力的标准化、程序化建设手段，将各种标准、程序、规章制度文件化。
（5）建立有灵敏有效的运营管理协同反馈机制，能定期对运营管理协同保障体系进行审核检查，不断予以改进，不断把运营管理协同提高到新水平。
（三）加强信息系统的协同与融合
社会效益、组织效率和经济效益是衡量信息系统的主要依据，坚决杜绝形象工程、政绩工程等未经严格论证的工程盲目立项。只有提高信息化应用水平、实现不同信息系统中间的协同性，信息化的效能才能发挥出来，才能真正发挥信息系统在舟山供电公司运营管理协同发展中所应该发挥的积极作用。
五、评价与改进
（一）评价
当运营监测制度出现与原有管理制度重复、关联交织甚至冲突时，需要在认真进行风险评估的基础上，及时修订运营监测制度和企业管理制度，相互适应修改，兼容并蓄，使运营监测制度镶嵌到管理制度中去，最终达到两者协调统一，降低执行成本，提高管理水平。
（二）改进
运营监测制度要与绩效考核体系的融合。要保证运营监测（控）中心充分发挥运营管理协同的作用，需要把运营监测异动或问题处理的评估结果纳入绩效考核体系之中，消除政策壁垒，防止制度执行逐级弱化的现象。