褚乃豪
广西中马钦州产业园区方圆实业有限公司? 广西壮族自治区 钦州市 535008
摘要：现代社会的发展推动着建筑行业不断改革和创新，而EPC总承包模式的应用，在建筑领域起到了重要作用。当今人们生活质量提升的同时也提高了对现代建筑质量的要求，建筑企业若想得到更好的发展，需要保证建筑质量，在满足质量的同时严格控制成本，进而获得更多工程项目承包资格。
关键词：过程控制；EPC总承包项目；管理模式
1、EPC模式概念及其特点
1.1、EPC总承包模式的概念
EPC的总承包方法是指业主委托的承包商或承包商联盟根据合同执行整个总承包流程,以进行整个项目的调查,设计,承包,施工,测试操作（完成批准）直至交付和使用。其他工作均由EPC承包商完成，而业主仅需要提出了投资意向和要求。EPC的总承包模式的概念侧重于全过程参与,而作为业主以外的主要方的承包商则参与项目的所有设计,采购和施工。
1.2、EPC项目的特点
（1）规模大:EPC项目不是大型建筑项目,例如涉及技术设计,设备采购和施工的发电厂,化工厂,冶金和大型公共运动场馆等被广泛使用。（2）周期长:EPC项目通常从项目开始到项目完成以及批准并交付给所有者需要三到五年,有些则需要十到十五年的时间。（3）涉及范围广泛:EPC项目涉及许多利益相关者和复杂的关系,一些新的国际工程项目。（4）总价固定:根据FIDIC与EPC项目签订的合同的一般条款,以及总价快速的合同方式,即,根据测试,与项目总价有关的所有者和承包商。（5）高风险:EPC项目比诸如建筑或施工等单个承包商要复杂得多,并且风险要大得多,因为它必须承担设计,采购,建造,安装和测试的整个过程的风险,因此总承包项目的风险得到控制。难度必然更大。
1.3、EPC总承包商责任和风险较大
在实际施工中，EPC工程总承包项目的计价方式为宏观计价，为了实现更多的利润，施工企业往往精打细算。更高的利润必然伴随着更大的风险，这就决定了EPC工程总承包项目施工中，总承包商会承担更多的风险，具体包括以下四个方面。（1）源自项目内容的风险。在开展招标工作的过程中，业主大多都会清晰地将设计基准、预期的建设目标、项目工程要求等主要内容展示出来，同时业主也应该对这部分内容负责。但是在实际施工中，招标文件可能会出现不合理或者遗漏的问题，以及业主提出变更指令等，这都会给总承包商带来不确定的风险。（2）源自投标盲目报价的风险。在投标过程中，标价过低，很难实现利润，而利润过高，又难以中标。有些总承包商签订承包合同的方式为固定总价，由于施工会面临诸多不确定的因素，因此会给总承包商带来诸多的投标风险。在项目投标过程中，作为总承包商，不管是获得工程施工机会，还是失去工程施工的机会，都会给企业的财务造成一定的压力。（3）源自没有做好市场调查的风险。各个地区因为地理环境、政策法规不同，工程背景往往也多有不同，总承包项目涉及金额巨大，对承包单位来说具有一定的诱惑力，在没有综合考虑地理环境、政治政策制度、投标风险、招标条件等多种因素的基础上，可能会出现盲目投标的现象，给承包企业带来巨大的风险。（4）源自采购的风险。在对施工材料和施工设备进行采购的过程中，可能会因为材料设备质量不合格，运输过程出现损坏或者丢失，供应商供货时间不及时等多种因素，给承包商带来巨大的采购风险。
2、基于持续改进的过程控制
2.1、推行标准化作业
标准化作业可以提高EPC总承包商对承包商的管理，尤其是涉及多个承包商的项目。规范各承包商的管理制度，操作规程、规范，深人开展标准化作业可以提高作业人员工作效率，纠正习惯性违章作业，预防事故发生。标准化作业在执行过程中会存在的重视不足、程序执行不到位等问题，EPC总承包商一方面结合过程控制，不断完善标准化作业书，提高作业书的指导性、可操作性和实用性；另一方面可通过一定的奖惩措施，结合考核、演练、竞赛等形式，让作业人员熟练流程，实现施工作业的标准化推进。
2.2、采用PDCA循环进行全过程控制
计划一实施一检查一处理（PDCA）循环是一种有效的过程控制方法，国际标准化组织也将PDCA循环引用为ISO9000质量管理系列标准和ISO4000环境管理系列标准中通用的管理模式。PDCA循环需要管理人员要深人现场一线管理，对过程中发现的问题及时处理，将各类质量、安全问题解决在初发阶段，并针对问题分析原因、订立改进计划、落实实施，开展新一轮的PDCA循环。在项目实施过程各环节发生的偏差要及时分析总结并不断加以改进，对施工过程中出现的设计差错、方案不适用、工艺不合理等应及时反馈、分析原因、制定整改措施，在PDCA循环过程中形成管理水平的不断提高、作业效率的不断改进、质量安全的有效保障的螺旋式上升过程。
2.3、抓好劳务队伍管理，促进队伍和公司共发展
首先要给予队伍合理的利润，让队伍有动力和激情去主动把活干好。这就要求我们不能用前文所说的简单的加减关系按最低价格选择队伍，同时不能只考虑自己赢利而封堵劳务队伍赢利。有的企业在项目的不同层面和阶段忽视总包和队伍的共生关系，在项目执行阶段和结算审计阶段中选择性忽视客观事实，刻意克扣队伍款项，造成队伍怨声载道。这不是正确的队伍管理态度，这样做怎么去要求队伍和企业做到协同共生、价值共赢的合作关系。如果企业和队伍之间做不到“双赢”，从长期来看最终会走向“双输”。要培养企业和队伍之间共生、共存、共赢的良性关系，做得文化协同、价值协同和团队协同，从而在合作中，队伍主动为企业控制成本，企业乐见队伍赢利，上下同欲，才能齐心协力把项目做好。反之则会让队伍从抱怨到寒心到离心背德，甚至最终会损害公司利益来满足队伍自己的利益。其次要服务和管理好队伍。前文说到队伍是最前线的作业层，那作业层碰到的任何困难和问题都是作业效率的减效因素，总包项目部必须秉承积极的态度快速解决相关困难和问题，不能以为这是分包队伍的事，要把这当作大家的事来应对。同时总包项目部既要强化服务意识，也要强化管理意识。作业层面的技能、经验和能力很可能不如总包项目部，这就要求我们既要牵头抓总，协调推进，又要重心下沉，指挥前移。在队伍的管理上，我们不能只做任务安排，也要沉底到队伍和班组，充分掌握队伍的生产能力并因材施教，甚至可以尝试将队伍的核心管理人员纳入总包项目部管理团队，充分做到无缝对接，高效协同。从成本方面来说，这样的管理方式，也能协助队伍降低成本和风险，从另一个角度来说也相当于降低我们的成本和风险，从而提高整个作业链的竞争能力。
3、结语：EPC工程总承包试运行全过程管理，以项目试运行为管理对象，以产品实现为目标，以质量、安全、职业健康和环境保护、进度、费用和风险管理等为重点，贯穿于试运行全过程。试运行执行计划是试运行工作的主要依据，是项目承包人对项目发包人进行技术指导的重要文件，为确保试运行执行计划正常实施和目标任务的实现，应明确试运行的输入要求和满足输出要求，使试运行成为正式投入生产或投入使用的前提和基础。
参考文献：
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