国网天津市电力公司 天津 300010
摘要：国网天津市电力公司以国网公司战略目标为引领，适应“战略+运营”管控模式优化、改革攻坚、提质增效、产业升级等形势要求，通过组织变革赋能业务升级和质效提升，重点优化战略执行、能源互联网建设、客户服务、新兴业务等方面的组织架构，同步深化组织效能评价理论创新和实践，为创建世界一流企业提供组织支撑保障。
关键词：现代化企业；组织效能；战略管控；人力资源赋能
引言
党的十九届五中全会明确提出要到2035年基本实现国家治理体系和治理能力现代化，对央企提升治理能力、构建与现代化企业相适应的治理体系提出要求。国资委印发《关于开展对标世界一流管理提升行动的通知》，指出要加强组织管理，提升科学管控能力；加强运营管理，提升精益运营能力，对推动组织变革、提升组织效能提出更高要求。
国家电网公司发布创建世界一流示范企业行动纲领，提出2021年“初步建成具有全球竞争力的世界一流能源互联网企业”总体目标，选定天津市电力公司（以下简称“天津公司”）等10家单位作为国网系统内创建一流示范企业典型引领单位，要求典型引领单位要发挥创新探索和先行先试作用，对标世界一流企业，加大重点领域、关键环节攻坚力度，努力实现跨越式发展。
天津公司坚决落实国网公司关于“战略+运营”管控模式优化要求，紧扣企业战略目标和企业发展规律，抓住当前存在的战略管控能力不足、组织协同不够等主要矛盾，积极开展管控模式转变下的新能力建设与局部组织调整，同步深化组织效能评价理论创新和实践，为创建世界一流企业提供组织支撑保障。
一、主要做法
（一）以战略为引领提升组织整体效能。整合“碎片化”战略管理职责，在系统内首家成立战略执行委员会，强化战略执行的统筹策划、过程管控和成效评估机制。优化发展研究中心机构编制，强化企业战略研究机构支撑作用。针对作用发挥不明显、改革成效不突出的送变电、培训中心、电科院、经研院等基层单位，开展专题调研和诊断分析，指导其对接战略、明晰定位、整改提升，实现公司各单位齐头并进，共同推动战略加速落地。
（二）引入“外脑”开展组织效能诊断和短板提升。与德勤公司深度合作，开展组织效能提升专项行动，充分借鉴国际一流企业领先实践，深入剖析高组织效能的共性特征，作为组织效能提升的核心方向。制定“三优化、一准备”的整体工作思路，即优化天津企业本部关键能力（包括战略、投资、风险管控等），优化本部组织架构，优化价值导向运营模式，做好中长期数字化转型下组织重塑的准备，为组织效能提升奠定了坚实的基础。
（三）以体系化创新支撑能源互联网建设。出台《强力推动科技创新人才发展八项举措》，创新体制机制，为科技人才成长“搭台子”“铺路子”“架梯子”。整合本部创新管理职能，优化“两院”组织机构，充实两级科技管理人员力量。以天津公司滨海分公司为试点，整合创新、信息、通信、数据管理和新兴业务培育拓展等，设立数字科创中心，围绕能源网架、技术支撑、价值创造三大体系，强化科技创新、信息通信、数据管理和新业务拓展，打造能源互联网建设“天津范式”。优化信通公司管理机构，成立数据管理服务中心，助力企业数字化转型。
（四）全面提升客户服务质效和新兴业务发展水平。坚持以市场为中心，以客户为导向，组建营销服务中心、资金集约中心，完成全部地市供电单位市（城）区供电服务中心组建并正式运转，推动现代服务体系建设，实现营配业务、新老业务深度融合，全面提升供电服务水平。以提升经营业绩、市场竞争力和发展活力为目标，调整勘测设计公司、建设公司（监理公司）组织机构，推动市场化业务高质量发展。按照“股权对等、管控分开、人账合一、利润共享”的原则，优化电动汽车、综合能源管理模式，组建天津市思极科技服务公司。
（五）深度开展组织效能评价创新与实践。采用数据包络分析法（Data Envelopment Analysis，简称DEA）作为组织效能评价基本方法。
从组织设计及运作的规范性、组织运行的效率效益两个维度，设计组织效能通用评价模型，并以供电服务中心为试点，在通用评价模型的基础上，形成具体评价模型，对公司所属62家供电服务中心进行深度分析，形成诊断报告和改进措施建议。
二、工作成效
（一）创新组织模式推动国网战略加速落地。以国家电网公司战略为引领，适应“战略+运营”管控模式优化等形势要求，以“战略、客户、问题、效率”四个导向推动业务重构，同步完善现代企业管理体制机制，为国家电网公司战略在津落地奠定了坚实的组织基础。战略执行委员会和变革强企办公室在推动战略落地过程中发挥了重要作用，作为两家省公司之一，天津公司推动国网战略在津落地方案得到国家电网公司主要领导高度评价，在全系统推广学习。在国务院国资委对标世界一流管理提升会议上，国家电网公司将公司推动国网战略在津落地实践作为典型经验向全国资系统输出推介，引起强烈社会反响。
（二）以组织变革助力公司业绩大幅提升。通过对客户服务体系、科技创新体系、产业发展体系的全方位调整优化，以及建立相应的人力资源配套机制，企业业务流程运转更加顺畅，企业活力和内生动力显著激发。一是服务质效大幅提升。圆满完成营商环境评价迎检第一阶段现场参评。“网上国网”注册用户突破105万户，线上办电率达97.2%，线上缴费率达91.04%，“网上办、零证办”成为办电新常态。二是科技创新成效卓著。公司智慧能源小镇顺利通过验收。发布系统内首个电力运营和服务标准体系。12项QC成果获全国电力行业优秀成果奖，特等奖数量创历史最好水平。三是产业发展形势喜人。综合能源收入同比增长169.73%。充电桩经营收入增长29%，系统内首批实现充电服务正收益。省管产业营收、利润分别同比增长11%、37%。
（三）探索形成了一整套人力资源赋能企业发展的模式和方法。一方面，以世界一流企业组织典型的“客户导向、敏捷、透明、协作”特征为目标，初步确定了未来组织进化的方向和途径，探索出了一条既满足现实需要、又适应未来发展的企业组织体系。另一方面，提出了一套通用的、可落地、可实操的组织效能评价方法，适用于省公司本部、各基层单位及内设机构，实现了效能评价的科学性、实效性和可操作性。
三、工作启示
（一）提升组织效能是建设一流企业的核心关键要素。按照中央关于推进治理体系和治理能力现代化的总体部署，以及国资委对标世界一流工作要求，央企当前迫切需要以创建一流企业为目标和引领，加快提升关键业绩指标和管理质效。组织效能的提升，既是企业关键指标提升的基础，也是企业管理能力提升的基础。因此，在深入推动对标一流企业工作的过程中，应更多地关注公司各层级组织效能的作用发挥，按照“战略+运营”和“战略+财务”的总体运营管控策略，分层级开展效能评估，更好地支撑世界一流示范企业建设。
（二）组织优化和成效评估是提升组织效能的两大抓手。天津公司组织规模庞大，各部门、各单位专业性质、工作特征等各不相同，因此，要因地制宜地推动组织变革，既要开展组织架构的优化调整，也要建立组织效能评估的长效机制。省公司作为战略落地实施的主体，在组织架构相对稳定的基础上，下一步应着力推动组织效能的评估和提升改进，注重理论指导实践，以点带面、快速迭代，推动组织效能持续提升，为创建世界一流示范企业贡献更大力量。
（三）数字化转型下赋能型组织建设是未来发展的趋势。未来，作为能源互联网生态系统的管理者，赋能型组织能够激发和加速创新，甚至包括天津公司外部的创新。因此，面向未来的组织规划和设计过程中，应充分考虑未来非监管业务创新需求、市场化需求、数字化趋势，做好中长期数字化转型下组织重塑的准备。
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