王明辉
天津市赛英工程建设咨询管理有限公司 天津市 300000
摘要：随着我国市政道路项目程的大力发展，传统的施工承包模式已无法满足大型项目建设需求，需采用EPC总承包模式进行承建。在该模式下，可提升工程可研阶段及初步设计阶段的深度，实现设计、勘察、采购及施工深度交叉，相互融合，从而提高了项目建设管理水平。对比传统施工承包模式，EPC总承包管理模式在工程质量、工期、成本及合同管理上有显著优势，在我国，大力提倡采用该模式，不仅可以发挥项目总承包单位的技术及管理优势，促进企业做优做强，而且可以推动企业产业转型升级，服务于“一带一路”倡议。鉴于此，文章重点针对基于EPC承包模式市政道路项目管理实践途径进行了分析，以供参考。
关键词：EPC承包模式；市政道路；项目管理；实践途径
1导言
在现阶段市政道路项目中，EPC项目在造价控制、采购、设计施工配合等环节存在一系列的限制问题，若这类问题得不到解决，会影响市政道路工程项目管理水平，无法充分体现EPC承包模式的优越性。因此，在现阶段市政道路项目实施中，应以工程项目管理作为研究重点，分析EPC项目管理的重难点，为提高市政道路项目管理水平，总结一系列管理措施及方法。
2EPC模式概念及其特点
2.1EPC总承包模式的概念
EPC总承包是指业主委托的承包商或承包商联合体根据总承包合同执行项目全部建设流程，包括项目的调查，设计、施工、设备安装调试、试运行直至交付和使用等阶段。在该模式下，业主一般仅需提出投资意向和要求，其他工作均由EPC承包商完成。EPC总承包模式的概念侧重于承包商的全过程参与，承包商不仅完成了设计施工，还承担了部分项目管理职能，从而减少了业主单位管理力量的投入。
2.2特点
2.2.1管理复杂
设计、采购和施工等各个环节都体现出了工艺的专业性和复杂性，决定了工程总承包项目具有管理构成较为复杂的特点。另外，EPC总承包项目管理工作涉及的专业较多，可能会涉及公共安全、资金投放等多个方面的问题，跨度较大，只有各个流程和专业无缝对接，管理人员和工作人员积极主动地配合，才能确保项目顺利有序地完成。除此之外，EPC总承包项目包含诸多施工流程，每一个施工流程的难度都不一样，施工需求也有所不同，项目施工中，专业管理工作非常复杂，给项目专业管理工作提出了更高的要求。
2.2.2总承包商责任和风险较大
在实际施工中，EPC工程总承包项目的计价方式为宏观计价，为了实现更多的利润，施工企业往往精打细算。更高的利润必然伴随着更大的风险，这就决定了EPC工程总承包项目施工中，总承包商会承担更多的风险，具体包括以下四个方面：第一，源自项目内容的风险。在开展招标工作的过程中，业主大多都会清晰地将设计基准、预期的建设目标、项目工程要求等主要内容展示出来，同时业主也应该对这部分内容负责。但是在实际施工中，招标文件可能会出现不合理或者遗漏的问题，以及业主提出变更指令等，这都会给总承包商带来不确定的风险。第二，源自投标盲目报价的风险。在投标过程中，标价过低，很难实现利润，而利润过高，又难以中标。有些总承包商签订承包合同的方式为固定总价，由于施工会面临诸多不确定的因素，因此会给总承包商带来诸多的投标风险。在项目投标过程中，作为总承包商，不管是获得工程施工机会，还是失去工程施工的机会，都会给企业的财务造成一定的压力。第三，源自没有做好市场调查的风险。各个地区因为地理环境、政策法规不同，工程背景往往也多有不同，总承包项目涉及金额巨大，对承包单位来说具有一定的诱惑力，在没有综合考虑地理环境、政治政策制度、投标风险、招标条件等多种因素的基础上，可能会出现盲目投标的现象，给承包企业带来巨大的风险。第四，源自采购的风险。在对施工材料和施工设备进行采购的过程中，可能会因为材料设备质量不合格，运输过程出现损坏或者丢失，供应商供货时间不及时等多种因素，给承包商带来巨大的采购风险。
3基于EPC承包模式市政道路项目管理实践途径
某生态治理及城区市政提升工程总承包项目（EPC）为典型的市政道路改造项目，项目改造内容主要包括：市政道路“白改黑”、城区河道的生态治理、改造雨/污水管道、新建电力通信管道、增设公交岗亭、强弱电下地、充电桩建设等，总造价约34600万元，其中建安造价约为28200万元。
3.1明确项目主导，健全组织架构
在EPC总承包模式下，为了充分利用总承包企业的资源，实现设计、采购及施工深度交叉，使其相互融合，更好地减轻基建管理人员的工作任务及压力，首先需明确项目的主导部门。由于本项目是设计牵头实施的EPC项目，在项目管理上应以设计为主导，充分发挥其设计的优势及核心引导作用，因此本项目形成了以EPC项目部为领导核心、设计负责人牵头的组织架构，如图1所示。
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图1本项目EPC组织架构
本组织架构变外部为被动控制模式为内部自主的沟通、统一协调、统一管控、深度交叉的协同模式。在设计有关负责人与施工相关负责人的密切配合下，可提前降低施工难度；若施工过程中出现现场与图纸不符，可及时沟通，确定最优变更方案，实现了施工与设计无缝对接。同时采购设备进场与设备施工可统一协调、统一管控、相互衔接，从而实现了设计、采购、施工主体责任明确，原本需要业主协调的外部问题，变成了新的组织架构模式下，各部门之间的内部问题。问题能够及时得到解决，不影响后续施工，使得项目质量管理得到进一步强化。明确项目主导，健全组织架构可有效预防在决策管理过程中出现的协调时间过长，其审批流程复杂等问题。
3.2风险管控制措施
对于市政道路工程来说，如果具备较强的项目管理能力和风险管理能力，同时施工技术水平较高，在此基础上再将EPC项目管理模式引入进来，就可以实现以小投入实现大收益的目的。应用EPC项目管理模式对市政道路项目进行管理的过程中，从投标估算到竣工验收，风险往往存在于每一个施工环节，因此在开展任何一个施工环节的施工时，必须正确分析和识别相应的风险，采取有效的措施加以应对，这样才能有效降低风险水平，保障项目收益。除此之外，为了更有效地规避风险，EPC总承包商除了要控制好合同范围，还要做好机械、材料、人工等其他方面的调整，同时索赔条件和方式的确定也非常重要。
3.3筛选分包单位，确定最优分包合同模式
为了便于分包单位可以服从与配合EPC总承包单位的管理，在本项目中，选择了具有EPC施工经验的分包单位进行分包项目的施工，且要求分包商依照EPC管理工作模式，建立完善的岗位制度及完善的组织管理架构，并保证工程管理工作的有序开展。由于本工程是设计牵头实施的EPC项目，所以最优的分包合同为固定单价合同模式。在该模式下，可提高总承包单位对分包单位的管理，并充分发挥设计主导的优势，对施工图进行不断优化，避免了由设计欠缺导致的总承包单位与分包单位之间的纠纷。
4结束语
总之，随着市场经济的不断发展，EPC项目市场正在向着国际化和规范化的方向发展，给市政道路项目承包公司也带来了巨大的发展机遇，同时也给承包企业带来了一定的风险挑战。在全新的形式和背景下，作为承包企业，必须积极引进新型的管理工作理念与模式，以及先进的施工工艺技术和设备，以及材料，坚持市政道路项目管理创新，不断提高市政道路项目管理水平，增强承包企业的核心竞争力，确保其可以在市场激烈的竞争中站稳脚跟。
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