贺婷
国网湘潭公司经开区支公司 湖南省湘潭市 411100
随着经济的快速发展，互联网、物联网、线上课堂、人工智能、电商等等，几乎所有行业都已涉足大数据，大数据将成为今后整个社会及企业运营的支撑和发展导向。供电系统也迅速进行了一系列的深化改革，国家电网公司倾力打造“全能型”示范乡镇供电所，实现供电所布局和设置的优化，打破各专业之间的壁垒，实现营配调数据共享和信息集成，创造了营配合一、一专多能、协同运行的用电服务新格局。
在现代化营销模式下，迫切需要实现营销数字化，快速解决在营配交织的业务上，数据不能共享、信息关联缺失等多重问题，优化营商环境，满足人们日益增长的美好生活的用电需求。
一、现状分析
随着精益化管理的推进，传统营销业务逐步向后转移，业扩报装、电费催缴、电子发票、抢修工单、台区巡视等工作由线下纸质化转变化线上数字化，较大简化工作流程，加快业务办结时效，同时对营商环境优化和优质服务提出了更高更严要求，网格经理还未能迅速适应管理优化的形势，年龄普通老龄化，在业务处理和数据分析上，线上业务达不到要求，同时，内勤人员仍固化在原“三集五大”模式下照本宣科，机械化的接单、回单和整理资料，缺乏主动性、联动性和创新性。这种模式已不能适应现代营销管理的发展需求，亟待通过优化组织结构，挖掘人员潜力，实现营销数字化改革。
二、实施方案
1、确定目标
（1）实施专业化管理，明确专业负责人，结合公司同业对标、示范供电所等系列指标，全面监管系统异常数据。
（2）实施电费集约，将外勤人员电费压力逐步释放，内勤利用系统及分析进行有效监控，防范电费风险。
（3）通过培训学习，提升内外勤人员技能水平，迅速适应现代营销的管理需求。
2、目标可行性分析
（1）为迅速适应营销大环境发展的需要，经开区支公司领导层高度重视，多次组织召开专题会议，就示范供电所创建和专业管理如何提升进行探讨，亟需快速推进营销工作数字化、专业化管理，打破传统营销的束缚，更好的为广大电力客户服务。
（2）内勤通过系统大数据全面监控，能及时查出异常数据，指导网格经理进行处理，避免盲目的现场普查，费时费力而无成效，对工作质量和效率提升有较大帮助。
（3）内勤由原先的机械式接单，至主动开展精益分析，绩效与业绩挂钩，大幅提升了员工积极性和主动性。
三、实施成效
1、完善培训机制，不断总结提炼，及时整理线上报装流程和抢修APP等日常工作中遇到的常见问题，进行总结归类，编制简单易懂的操作手册，同时，为提升外勤人员技能水平，分班组织培训，针对落后人员，实行一对一帮扶，由年轻人、党员带动操作有实际困难的老员工，到现场实践操作教学和帮扶，通过一系列的措施，荷塘所线上系统应用率100%。
2、利用营销、用采、两率一损大数据平台、智能管控等系统，强大内勤判析能力，通过对省、市公司派单进行筛查，通过系统可以分析处理的工单，由内勤人员优先处理，需要现场核查或解决的问题，再以派工单形式下派给网络经理，大大减少了外勤员工的现场核查工作量，增加了内外勤粘性，充分发挥出内勤的强大支撑，减轻外勤人员工作强度。
3、随着hplc项目全覆盖后，智能表可实现24小时实时查看表计数据，大数据平台可精准分析至每个时段线损，内勤班主动对新业务进行疏理，及时与监控班、支公司专责及其他兄弟所进行交流学习。通过大数据分析，及时发现三相不平衡、低电压用户，通过派单督办，外勤班采取技术手段进行线路改造，并指导客户进行负荷调整，及时解决客户用电高峰期负荷问题，增加了客户用电满意感知，提升优质服务水平，同时，也对线损、电费管理有较大的促进，利用大数据平台实现数据全程有效监控。
4、结合2020年工作要求，出台供电所线损攻坚方案、电费集约管理方案、业扩报装管理制度等。生产人员并入三个外勤班，强大了外勤班组力量，减化低压运维流程环节，使运维、消缺反应更迅速高效。今年开展的630低压运维项目，由班组人员担任工作负责人和工作人员，充分发挥班组力量，解决了部分台区低电压、线路老旧等问题。
5、充分挖掘员工潜力，将员工兴趣引导至系统应用方面，内勤班结合日常工作，自主开发时钟校时、实时欠费导出和批量短信自主发送小程序，通过批量数据处理，大大减少了人工作业量，提升工作效率。
6、所在全能型基础上，结合市公司的示范供电所及同业对标，将各项关键指标进行了明确，以内勤专业分管人员为指标责任人，结合营销、采集、费控、两率一损、智能运营等平台，对大数据进行分析比对，抽取异常数据，以督办工单形式派发至班组限期核实，并对过程进行监管。通过日督促、周通报，网格经理迅速响应，按时闭环，营销、配电快速融合，严格落实故障消缺日清月结、常态工作按时闭环的工作要求，实现营配指标全面提升。通过对指标进行细化，对短板指标进行重点督办，指标与业绩挂钩，大大激发了员工积极性，示范供电所排名在公司前列。
四、效果检查
1、通过开展大数据培训，内外勤业务技能均有大幅提升，网上国网、抢修工单及网格化平台等系统应用率达到100%。
2、通过管理制度和绩效制度的有效实施，指标进一步细化，责任到人，调动员工积极性和主动性，内外勤力实现有效联动，各项指标提升较快，示范供电所排列在公司前列。
3、通过内勤大数据分析和数据过筛，极大的减轻了外勤人员工作量，增加了内外勤粘性，充分发挥出内勤的强大支撑和导向作用。
4、指标到人，业绩与绩效挂扣，充分发挥出员工的积极性，内勤自主开发一系列的小应用程序，减轻了常态工作量，提升了工作效率。
5、在新的组织架构下，内勤班运用大数据平台，对指标和异常数据进行监控与分析，把控指标整体方向，对需要现场处置的工作直接派单至外勤班，外勤班在规定时限内进行现场处理，实现了数据管理和现场处置的双向融合，提升了工作的处理效率。
6、通过“全能+数字化”的创新管理模式，管理效率明显提升。近两年来，营业厅业务量减少70%，95598工单量减少70%，因设备缺陷导致的客户诉求减少60%。
五、标准化管理
为了更好地确保各项工作的高效流转，我们采取了以下巩固措施：
1、继续加强大数据分析应用，同时加强实时跟踪和督导，及时提供数据支撑。
2、定期对系统异常数据进行清理，确保及时闭环。
3、制定长期有效的激励机制，及时根据指标作出相应调整。
4、对集约管理进一步优化，争取指标更优，服务更优。
六、总结与下一步计划
在全组成员的共同努力下，此次活动取得了显著的效果，促进供电所管理转型，优化人力资源，实现了内外勤高效联动，末端无缝融合，为营销数字化全面铺开积累了丰富的经验，提升供电服务保障能力。但是，在实现过程中，也存在一些不足，大数据分析资源及分析能力有限，还需进一步优化，离实现精准数据监控还有一定差距，我们将本着不断探索、不断积累、不断提高的工作精神，不断完善系统操作规范，对关键业务和容易出错的操作细节，编写比较全面的操作文档，强化培训学习，提升全员技能水平。通过“全能+数字化”供电所管理模式，积极构建网格服务模式，颠覆传统管理理念，打破专业间壁垒，打造立体一站式服务，更好的为广大电力客户服务。