蔡 霞
中国水利水电第九工程局有限公司，贵州 贵阳 550081
摘要：在基础建设的浪潮下，建筑施工企业蓬勃发展，从而使工程建设市场的竞争日益加剧。工程建设项目业主也日趋专业化，质量和服务水平越来越高，各政府机构部门对项目建设过程中的检查、监管越来越正规和全面，相对应的和处罚措施和力度也逐渐加大。这种形势将促使施工企业要更加注重于提升企业的核心竞争力，充分利用有效的资源、降低成本、提高利润。因此如何在项目建设过程中做好管理工作，提高企业的履约能力，对于确保施工企业可持续发展、树立企业品牌、提高公司在行业内声誉与竞争力有着至关重要的意义。本文参照中国水利水电第九工程局有限公司的部分项目，针对在履约过程中的情况，分析工程项目的履约能力建设方式和方法，从而为同行业单位的履约管理工作提供借鉴和参考。
关键词：履约能力；管理；核心竞争力。
履约能力是指合同当事人履行合同约定的能力，其主要包括支付能力和生产能力两方面的内容。对建设工程施工合同而言，履约能力主要是指施工企业就合同承包范围的工作，按照合同价款对建筑施工合同中工期、质量等的履行能力；而对于施工企业来说，履约能力体现在施工企业在项目建设中对工期、质量、安全文明施工、等方面的综合管理能力。
1、执行力是项目履约能力的直观体现
就具体施工项目来说，履约能力最直接的体现就是项目部的执行力。那些优质工程、获奖工程项目的共同点，就是项目团队具有很强的执行力。在项目的实际管理过程中，主要有以下几点原因影响执行力的效果：①目标及指令不明确，造成员工无法把握执行力度与尺度；②规章制度宣贯不到位，职工工作无据可依、无处落实；③没有考核及跟进措施；④分包（合作）单位能力不足。⑤项目管理团队缺乏主动权。
对于上述问题，本人认为可以从一下几个方面入手改进：
1.1目标成果的确立及考核
项目策划的科学性决定履约工作的可实施性，而一个明确的目标则是履约的导向。因此在项目施工策划阶段，确立项目的总体目标是最重要的一项工作。项目的总体目标应该由工期、质量、经济、安全文明施工及科技创新目标等各个方面的小目标组成。目标的确立要可执行、量化、有实施性指导文件、有完成进度表，做到目标执行工作有理可依、有据可查、实时跟进、及时纠偏，在执行过程中考核的同时依据目标完成情况制定相应奖罚措施。
1.2规章制度的宣贯与落实
规章制度是企业执行力的重要保障。项目目标一旦确立后，项目部必须全力执行，执行不力有可能偏移目标时，上级主管部门应当有妥善的纠偏措施，必要时可以项目的相关人员进行调整。但有时候导致目标、指标无法顺利执行不仅仅是人的问题，规章制度的制定与落实也是很重要的原因。没有详尽明确的规章制度作为指导与实施，相关岗位人员不知道该干什么、该对什么负责，执行后需要取得怎样的成果。因此，除制定岗位质量责任制、安全责任制、部位工作职责等常规责任制外，还应当就项目的们每一个职位编制详细的岗位说明，岗位说明的内容要详细、明确、直观的表明其各项职责、每项职责完成的标准及对接关系。目前市场存在很大一部分的合作（管控）项目，此类项目在实际的项目实施过程中，经常出现一人多岗、替岗的现象，总包单位作为项目部的主体往往都是零星的几人，其余的技术骨干及现场施工管理人员往往由分包单位从社会上临时招聘，以致项目部组织机构关系混乱，人员流动性大，业务能力和职业素养有欠缺。因此更加需要完善、详尽的规章制度来严格统一项目部的行动规范，约束分包单位的技术和管理人员的个人行为。
1.3跟进与考核的实施
在项目的实际实施中，很多项目往往缺乏及时跟进目标和管理制度的实施进展与成效的工作，不能做到做到发现问题——解决问题，大的方面表现在政策的执行做不到始终如一，常常是一段时间后就不再执行；小的方面表现在布置的工作检查工作停留在表面，敷衍了事，甚至直接没有检查。这两方面都会对履约能力造成致命影响。因此，在项目管理目标确定之后，公司主管部门或项目部要追踪管理制度的落实情况，并定期进行项目考评。
1.4优质分包（合作）单位是履约工作推进的关键
项目执行力不够的原因也可能是分包（合作）单位能力不足。主要体现在三个方面：一方面分包（合作）单位技术能力不够，很难满足履约过程中的技术、质量要求；另一方面是分包（合作）单位缺乏红线意识，在施工过程中为了节约成本、增加利润，对于质量把控不够自觉、严谨，对于项目部发出的指令及提出的要求不能完全落到实处；最后一方面主要针对PPP项目和合作（管控）项目，此类项目前期的启动资金往往由合作单位从社会上融资，资金的使用不受项目部的管控，因此造成项目部管理层缺乏管理的领导权与主动权。项目班子话语权不够，无法指挥和要求施工作业队伍按照公司制定的目标执行。对于项目部的指挥和管理只做表面功夫，私下还是自行其道，对于项目部的管理工作带来极大的困难。因此有底线有能力的优质分包（合作）单位是项目实施过程稳步推进的关键。
1.5财权是话语权的核心
项目执行力不够的原因也可能项目部缺乏足够的话语权和主动权。合作项目的管理工作往往比自营项目的管理要困难很多，其最核心的问题就在于财务的控制权的归属。合作项目的运行模式是合作方进行项目的融资或自行出资维持现场的生产活动，因此财务权的控制权在合作方而不在项目部，这就导致了项目部下达的指令与要求在合作方的实际落实上就会大打折扣，甚至置之不理。项目部缺乏财务资金的主动权就失去了约束合作方的筹码，以致项目的质量、安全文明施工等等的指标都存在较大的风险，只有掌握了项目资金的主动权在与合作方的合作过程中才能赢得话语权和主动权，才能保证项目各个目标的实施处于可控状态。
2、加强工期履约能力
工期直接关系着单设单位的资金回收和施工单位的成本效益，是建设单位项目管理的重要目标，在发生工程款争议时，建设单位经常用工期来作为施工单位工程款主张的抗辩手段，建设单位或以工期逾期为由，从而拖延支付工程款或提出高额索赔意图抵减。因此工期管理必须引起施工企业的高度重视，从工期条款拟定、过程工期履约签证到完工工期锁定等等一系列工作和材料都要做到尽可能完备，从而降低与业主发生工程款争议纠纷的风险。
2.1合同评审阶段
合同评审应注意规避工期履约风险，主要应注意：①合同总工期、中间各节点工期的审核，要确保各节点具备客观的可实施性，避免出现盲目承诺。②以具备开工条件之日确定开工时间，而不是业主通知进场之日。③竣工日期应有具体约定，应以合同范围内工程竣工验收合格之日计可以减少施工单位的风险。④工期违约金应争取设定上限，可以避免因工期违约而支付大量的违约金。
2.2工程施工过程
工期的履约能力归根结底就是施工企业要努力遵守合同工期。除常规进度管理措施外，工期履约还要做到以下几点：①加强计划管理，通过制定年度计划、进度计划、月度计划和周计划以及必须时的专项工程计划来细化和明确各阶段的工期目标；②进行月度和季度的工期考核，依据考核情况及时调配生产所需的各类人力、设备、及物资材料，必要时采取抢工措施，确保关键工期的顺利实现。
在项目施工过程中项目部应及时收集中间过程中的工期索赔相关证明材料，包括：①异常天气的气象证明、②重大变更影响工期的证明、③政府活动停工通知、④其他合同约定的工期免责证明等。材料收集整理后及时向业主提出工期索赔的意向，待获得业主认可后上报各项资料进行工期索赔的工作，及时维护施工单位在工期履行过程中的合法权益，也防范项目后期关于工期索赔纠纷风险。
3、项目综合管理履约
衡量履约能力除了工期履约能力之外，还有几个重要指标：①质量履约能力；②安、健、环综合管理能力。
3.1提高质量履约水平，打造高品质工程
质量履约能力是企业竞争的筹码。对建设方和承建方而言，做到高品质工程，做到让顾客满意，就在市场中占据了优势，对企业的长远发展具有重大深远的意义。质量管理水平也是建设单位对施工企业能力信任的根本。建一个工程、树一个品牌、做到当地领先、行业领先，应该是项目质量履约的不懈追求。
3.2安全文明施工标准化管理
安全文明施工、环境管理、职业健康安全是项目管理的重要内容，体现了“以人文本”的精神，其履行情况一方面直接关系到企业的社会形象，另一方面也是项目管理水平一项重要衡量依据。安全文明施工的标准化管理可以充分展示企业的活力与竞争力，提高周边社会对企业的认知与评价。
4、履约过程充分考虑业主的附加需求
如果一个施工企业能完成合同约定的条款的同时还能在履约过程中会充分考虑业主的附加需求，为业主提升社会效益、创造更大的利益，那它必定会成功。业主的附加需求可能包括：销售、宣传的需求；业主能力不足时的协助；高品质目标的实现等，这些附加需求有时并不是合同的硬性条款，但对业主完成了相关的服务对提高企业声誉和市场竞争力都至关重要。
5、盈利能力是项目履约能力的最终体现
当前工程建设市场的竞争异常激烈，低价中标已成行业规则，建材及人工费市场透明度越来越高，业主对投资成本控制越来越严，施工企业的利润空间被逐步压缩，低成本运营、提高盈利能力已经是施工企业赖以生存的终极手段。因此，项目履约过程中盈利能力的强弱直接决定施工企业自身的利益。
5.1施工预算及实施策划
工程建设前期，项目管理部门要做好项目实施策划，即对项目的目标、进度、资源配置投入（人员、机械设备、主要周转材料及工程材料、办公设施等）、技术管理（包括方案编制计划、工程资料计划）、检验试验、科技创新及推广、申优创优做好全面策划。商务部门要及时做出施工图预算，根据工程量预算及进度计划，及时做出资金流预算、收支计划，作为每个月工程款申请及分包工程款支付的依据。
5.2人工费及材料费的控制
人工费、材料费在施工项目总成本中占70%~以上，因此需要严格控制。人工费的控制主要有：①加强人机配合；②控制合同外用工方面加强控制；③尽量避免计时工资形式。材料费用可以通过公开招标询价控制采购价格、集中采购降低采购成本、限额领料和定期盘点控制消耗等方法来控制。
5.3合同的管理和应用
项目盈利的重要环节是在工程项目实施过程履约中通过合同的合理解读与应用，从合同中发掘赢利点或规避风险。主要途径有：①加强工期履约能力，规避工期违约风险。②确定工程范围。项目利润的一项重要来源是在工程项目实施过程中，争取合同外工程从而增加收益。③合理的变更及索赔。投标时为了提高中标几率，经常采用低价中标。因此施工企业在施工过程中通过合理化的建议变更方案、优化设计；争取新的报价等方式来弥补投标时因低价中标而放弃的利益。同时施工企业在施工过程中要及时收集整理索赔的资料证据，对于变更、签证更换要及时，做到证据完善、手续齐全，为创造良好的结算效益提供基础。
5.4科技创新能力是企业长远发展的引擎
科技创新是施工企业进步发展的核心，只有通过不断的创新施工企业才能在竞争激烈的浪潮中屹立不倒，不断进步。科技创新主要包括：①新技术的应用推广。新技术、新材料、新设备、新工艺都有其先进之处，施工企业各及项目要时时关注，及时学习推广。从近年“科技推广示范工程”评审情况看，新技术推广应用的效益显著提升。②在现有的施工条件下，研究总结出更为经济或者快速的施工工法或者发明出某些施工工具、机械从而提升施工效率，为在后续同类工程项目竞争中取得先机，也为后续项目施工提供技术指导。
5.5注重结算效益
结算是项目履约的最后一道工序，也实现项目效益的最终体现，也是对企业盈利能力的考核。此时应注意：①工程项目竣工后应尽快完成分包结算及材料结算，从而尽早锁定成本，确定与业主计算目标。②结算资料要完备。完整的结算资料应包括工程量计算资料、签证索赔资料、结算证据资料（如竣工图、设计变更、工程洽商单、工程联系单、指令单、合同外工程委托单等。）③结算资料要及时报出。施工单位要争取在合同时限内报出资料，主动推进结算工作，同时为企业争取优先受偿权打好基础。
6、结语
履约能力是施工企业综合实力的体现，提高履约能力是施工企业需要长久研究的课题和追逐的目标。期望所有的项目的管理者都正视这个问题，并为此不断探索与总结，为企业、为社会建造更高品质的工程、创造更高的社会效益做出自己的努力。
作者简介：蔡霞（女，1968-01），贵州遵义人，工程师 长期从事工程项目管理工作。