张亚利 郭霄 范静改 李杨
奇瑞汽车河南有限公司 河南 475000
摘要：库存管理是生产管理的重要组成部分。其管理的科学合理程度，对企业经营成本的高低有很大的影响。与其他制造企业一样，汽车制造企业在装配线生产和组织方式下对零部件的供应有严格的要求和限制。为了保证产品的生产得到保障，避免因违约而造成的货物损失，汽车企业都要持有一定数量的库存。不过，库存本身随着资金的贴现，本身就存在贬值的潜在危机风险。如何保证生产的连续性，又不过度挤占资金，已成为库存管理的重要尺度。
关键词：汽车零部件企业;库存管理;库存现状
引言：整车厂强烈提倡准时生产管理理念，将库存压力转移到到上游零部件企业。汽车零部件生产厂家响应零库存管理，面临更大的库存压力。库存积压周转周期长，资金占用大。如何提高库存管理能力，提高库存周转效率，直接影响企业资金的使用效率。阐述了库存管理的概念和内容，提出了汽车零部件企业面临的库存管理问题，并提出了一些库存管理策略。1汽车零部件企业成本管理存在的问题
1.1成本核算模式落后
产品成本构成包括直接材料、直接人工、动力费、制造费用、外协费用，其中成本构成中直接材料占45%、直接人工占13%、动力费占2%、外协费用占25%、制造费用占15%。通过产品BOM，直接材料、直接人工、外协费用都能合理计算归入相关产品，而制造费用和动力费，通常都是采用工时定额和机器因子的方式分配到产品上。众所周知，制造成本的构成是非常复杂的，包括间接人员的成本，如质检人员、车间管理人员、设备维修人员、派遣人员等。以及辅助车间费用,设备折旧费用,房地产摊销、硬件消费费用低,维护费用,返工和维修费用,等等,制造费用的成本动因是非常不同的,汽车零部件产品具备小批量的特点,在目前的会计条件下，不可能使用标准作业成本法进行核算，而使用人工定额和机器因素这两个参数进行分配。虽然核算方法简单，但往往会导致成本失真，有时财务系统中传出的成本信息甚至是财务人员自己也难以置信。
1.2信息化程度不高
在很大程度上，落后的成本核算模式是以原因信息化程度低为导向的。在整个车辆行业中，信息化程度普遍较高，零化程度虽然大多数企业已经使用了erp系统，但信息化往往局限于供应链和库存管理等业务层面，在制造业信息化的生产水平中，转化程度不高，生产调度、人员上下班、产品流程和信息化的其他环节统一脱节，往往出现信息流不能运行的尴尬局面。由于信息不完全开放，价值链中的成本核算部分依赖于人工采集，会计效率和准确性相对较低。究其原因，一是软件外购与企业管理模式整合程度差，企业被迫在软件中适应企业管理模式，或者商业管理模式迎合软件的选择。二是由于四次开发成本过高，一般零部件企业的规模极限难以承受，导致一次选择实际上是一个单一的选择，但改变人们的思维习惯是难以想象的。在许多企业中，信息系统不能满足企业家的内部管理需求，只能满足主机厂的审计要求。
1.3核算人才缺乏，财务架构不合理
汽车零部件行业整体毛利水平较低，大部分企业投入产品研发的资金有限，对金融部门的预算投入有限。此外,大多数管理人员在汽车零部件行业的动机是技术和生产,限制了企业管理的范围生产经营,忽视了财务管理的重要性,甚至许多管理人员将会计与财务管理,在这样一个认知前提,很难引进高水平的财务管理人员。现有财务人员本身更多的角色定位在数据统计人员,Excel应用程序级别远高于水平的信息系统,大部分工作是实现现有的过程,而不是信息资源的集成和决策支持。同时，不重视财务管理人员素质的培养，使财务管理的基础不够扎实，财务会计水平跟不上企业变革的步伐。此外，企业在设立金融机构的过程中，由于忽视了财务人员的职能，设立层次不明确，分工混乱，导致组织结构不完善。汽车零部件企业大多按业务单元或产品线设置财务部门，导致组织重复、人员分散。大多数企业开展金融部门,矩阵管理,许多领导人领导,导致不清楚部门的权力和责任,和专业的财务管理人员不能充分利用他们的责任为企业的财务管理,使财务控制放大困难,过程监控不严格。
2汽车零部件企业管理的可行性对策
2.1库存管理信息系统的建立
作为一个制造商的备件为许多整车厂配套生产，库存类型，成千上万的原材料，以及大量的库存，库存管理困难。大多数企业采用erp系统来管理库存方法。汽车制造商实行准时化生产模式，库存压力全部转嫁给汽车零部件制造商。汽车零部件制造商通常有三种生产方式:自主生产、直接采购成品、委托外包生产单位。建立库存管理一体化平台，实现工厂仓库、中间仓库、外部仓库等中间库存信息共享。
2.2与上下游公司建立战略合作关系
与上下游供应商和客户建立长期合作关系，实现资源共享与对接。选择优质、可靠的供应商、原材料、设备、模具制造等具有开发能力的厂家。不能一味注重低价，必须给上下游客户一个合理的利润，才能实现客户、企业、供应商的双赢。银行信贷将与上下游厂家共享，目前多用于企业。同时需要与物流公司建立长期合作关系，每年签订合同，并根据签订的数量给予相应的优惠条件。为进口零部件选择合适的贸易方式，为加快通关提供必要的条件。
2.3合格供应商信息的储备
信息就是商机。汽车行业正面临转型的时机，新能源汽车的纷纷上市，迫使传统的零部件制造商随之改变。由于是新领域，前期准备工作就是要收集信息，有配套的合格供应商的储备来满足企业的转型，特别是有开发能力的供应商的储备。
2.4降低原材料的采购周期及库存预测偏差
需求贯穿于整个供应链过程，对需求预测的正确与否，决定了固定库存的合理性，决定了企业在供应链中的主导地位。以丰田汽车公司采用的精益生产方式为例，使得生产过程更加动荡、不合理、不平衡、完全消除，这是库存管理边界的最高环境。这种生产方式已被许多制造业所采用，但实施的效果却不尽相同。企业从易到难，逐步改善库存问题。缩短原材料采购周期是企业比较容易解决的问题。首先需要预先准备测试外部需求，确定生产量，确定生产原料消耗、订货时间、订货量、运输时间等，并对库存进行合理分类，以便于控制。企业的实际管理库存往往赶不上计划的变化，企业在紧急情况下确定安全库存容量。证券类股也是影响采购周期的因素之一。安全库存=每天或每周的平均耗用量×采购周期+偏差值(损耗量)。在保证企业生产线运转正常的情况下，结合相关财务指标，逐步改善企业的采购周期。
结束语：为了优化国内汽车企业的库存管理，我们应该站在市场的角度，走出企业固有的管理模式，尝试多角度、多领域的思考。企业本身就能说话，应优化库存管理制度，自下而上形成组织体系，明确组织岗位职能，界定职能范围，确保库存管理责任明确，明确权责，提高管理效率。方法应用方面，做好分类经营，根据不同种类零部件尝试不同管理策略，这样主次分明有利于库存管理资源的有效利用，有利于帮助企业释放部分挤压资金，大大提升库存管理效率。
此外，企业的库存管理要走出去，进入大市场的氛围中，兼顾供应链的所有节点，实现利益共享、风险共担。特别是在大规模汽车生产时期，优化供应链模式下的库存管理显得尤为重要。应努力形成一个操作社区之间的同一品牌汽车零部件供应商和汽车制造企业,以网络信息为链接,试图扩大和加强整个供应链的企业,企业实际管理库存中往往计划赶不上变化， 企业要设定安全存储量来应变意外情况的发生。
参考文献：
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