席明华
陕西秦达房地产开发有限公司 710075
摘要：随着时间的推移，不断的研究及调查发现，我国政府部门不断加强对房地产行业的宏观调控，在这种环境下，房地产行业的利润空间开始被压缩。对于目前的房地产开发项目来说，最重要的是进行成本控制，以保证开发项目的经济利润，这将促进房地产企业的后续发展。但是，现阶段房地产开发项目的成本控制还存在较大的问题，需要有针对性地采取措施，提高成本控制工作的质量。
关键词：房地产开发；成本控制；对策
随着社会经济的发展，国家根据房地产行业的发展情况制定宏观调控政策，虽然在一定程度上控制了房价，但也使得房地产企业的市场竞争越来越激烈。房地产企业要想立于不败之地，面临着成本控制的巨大压力，基于此，本文主要探讨了房地产企业开发项目成本控制的对策，希望能采取一些有效的措施和方法来提高成本控制工作的质量。
1、房地产企业开发项目成本控制概述
1.1 背景
在过去的几年里，中国的房价上涨如此之快，以至于国家开始出台政策和法规来有效地控制飞涨的房价。但需要知道的是，进行宏观调控，尽管控制房价，但房地产企业的市场竞争越来越激烈，房地产企业相关经济效益的稳定的条件下，保持市场竞争力，需要高度重视项目开发的成本控制，使企业能够稳定的可持续发展。
1.2 特点
第一，全面性。房地产开发项目的成本控制工作要贯穿于项目的全过程，很多项目在前期会产生大量无效成本。为了避免无效成本的发生，企业需要尽早介入成本控制工作，并在整个发展过程中发挥应有的作用，使成本控制能够充分发挥“经济控制”的作用。第二，综合性。房地产开发项目实施后，所涉及的内容较多，成本控制工作具有较强的综合性。能调动开发、设计、造价、采购、工程等部门对项目的开发和施工申请、图纸设计、目标成本制定、项目管理、施工进度计划等方面进行全面控制。如果只控制了采购成本，往往达不到预期的效果。第三，要积极主动。房地产开发项目的成本控制应具有主动性的特点，在项目开始前或开始之前对自己起到控制作用，未雨绸缪。第四，动态性。房地产项目的开发周期长，影响因素多，包括政策、建设、季节等方面的影响。因此，房地产开发项目的成本控制需要是动态的，以确保企业能够随着情况的变化做出相应的变化。从某种程度上说，动态性是房地产开发项目成本控制中的一种灵活性，它使房地产项目的开发更加灵活，使房地产企业在实际开发过程中能够及时应对不同的情况。
1.3 项目各阶段成本管控措施
1.3.1第一阶段：前期阶段
1.3.1.1 投资拓展形成土地目标成本管理。
1.3.1.2 概念规划、方案、扩初与施工图阶段目标成本管理，在项目定位不变情况下，总目标成本不突破；逐步细化、分解、核实，逐步细化分解核实，使方案版、扩初版、施工图版目标成本逐步细化，逐级控制核实。
1.3.1.3 限额设计管理，设计人员在设计阶段进行带限额指标设计。
1.3.1.4 责任成本管理，公司目标成本确定后，将目标成本根据职责进行分解，各岗位按照责任成本范围进行成本控制。
1.3.1.5 推行成本优化管理，针对无效成本和高超成本，不分阶段不分岗位全程进行。
1.3.1.6 全面预算中合约规划、资金计划管理，编制项目年度工程支付计划，达到控制成本的目的。
1.3.2 第二阶段：房地产开发阶段成本管理
1.3.2.1 招标文件编制过程中要考虑如何控制成本。
1.3.2.2 工程量清单及最高限价的编制，与合约规划目标成本进行对比，出现重大偏差，进行原因分析。
1.3.2.3 变更签证管理，进行合规性审核，对不合理的不予认可。
1.3.2.4 材料设备认价限价管理，货比三家或组织询价等方式进行乙购材料设备的认价，确保货真价实。
1.3.2.5 结算成果管理，结算的审核应保证质量，控制合理偏差。
1.3.2.6 动态成本报表管理，建立动态成本台账，成本超支及时报警；成本发生动态调整。
1.3.3 第三阶段：后评估管理
责编制成本后评估，检验目标成本执行情况。
2、房地产开发项目成本控制中面临的问题
2.1 成本控制工作缺乏全面性
目前房地产开发项目成本控制缺乏全面性，主要表现在以下两个方面。首先，目前的成本控制工作不能涵盖项目管理的各个阶段和细节，一些房地产企业只注重项目的施工阶段，导致其他环节的成本控制功能十分薄弱。在这种情况下，必然会侵蚀企业剩余的利润空间，这也是目前房地产企业成本控制工作效果不佳的主要原因之一。其次，在大多数房地产开发项目的成本控制工作，相关人员只关注显性成本，但忽略隐性成本的支出，如决策成本（包括市场研究、项目信息收集和其他工作内容），它本身并不是一个小的成本支出。
2.2 房地产企业成本控制考核机制不健全
目前，很多房地产企业并没有对所有员工都有强烈的成本控制意识，而企业本身也没有相应的成本控制工作体系，在过程中出现问题，无法进一步细化责任。另外，在实际的成本控制工作中，管理工作非常滞后，成本的动态反馈也不及时。造成这种情况的主要原因是房地产企业成本控制的考核机制不健全。因此，在房地产企业的后期发展中有必要注意这一点。
2.3 缺乏成本控制的预算管理机制
预算管理机制顾名思义，是在各个项目开发过程中建立的一种成本估算机制。然而，许多房地产企业在开发项目成本控制工作中缺乏这一机制，导致最终预算结果的准确性和可靠性较低。此外，在房地产项目的开发过程中也存在着许多影响因素。如果预算结果不准确，就无法进行有效的成本控制工作。
3、提高房地产企业开发项目成本控制工作质量的有效措施
3.1 充分控制开发项目成本
为了提高开发项目成本控制的质量，房地产企业需要对开发项目进行全面的控制。在这个过程中，房地产企业需要注重全面性的含义，不仅要控制显性成本，还要控制隐性成本。为了实现这一目标，企业需要支付成本控制在整个过程的项目管理工作，包括选址和收购在早期阶段，调查、规划、项目定位、方案设计、论证、审查和确认，以及后来项目营销、项目管理和项目最终的工程建设。同时，还应在项目决策阶段参与市场调研，控制各项成本和费用，以便企业获得一定的经济效益。
3.2 建立成本控制问责机制
房地产企业开发项目之所以不能取得相应的经济效益和效果，主要是工作质量和成本控制水平不高。在这种情况下，企业有必要建立成本控制的问责机制，将成本控制的工作落实到个人身上，使每个工作人员都能有效地避免工作中的失误。此外，要完善奖惩机制。其中，激励机制有利于调动员工的积极性，在一定程度上提高工作效率和质量;惩罚机制存在的最终意义不是惩罚员工，而是通过这种机制提醒员工，以保证自身工作质量的效果。可以说，奖惩双重机制的存在可以促进房地产企业成本控制向更好的方向发展。
3.3 建立全面的预算管理制度
全面预算管理制度是企业管理的“金钥匙”。它是为数不多的能够将组织的所有关键问题集成到一个系统中的管理控制方法之一。它具有支撑战略管理、价值与资源管理、内部控制与风险管理、成本控制、绩效管理等五个方面的价值。首先，在房地产企业中，无论开发项目的规模大小，都需要使用全面的预算管理制度来进行成本控制。在长期的工作过程中，成本控制理念的重要性可以被所有员工所了解。其次，如有必要，还需要对房地产企业全体员工进行培训，使其认识到预算管理的重要性，对预算管理有比较全面的认识。最后，将PDCA引入全面预算管理体系，将成本控制工作落实到实际工作中。
4、结束语
近年来，房地产开发项目的经济效益一直被压缩。在这种环境下，房地产企业应重视成本控制，并将其贯彻到发展的全过程。只有这样，房地产企业才能赢得竞争，不被市场淘汰。
参考文献
[1]刘永秋.房地产开发企业成本控制存在的问题及对策分析[J].商讯，2020(30):114-115.
[2]厉江华.浅谈房地产企业成本管理控制[J].中国集体经济，2020(27):64-65.