成洪磊
中国石油管道局工程有限公司第四分公司 河北省廊坊市 065000
摘要：任何工程项目实施中，都需要切实做好造价管理工作，尤其是要做好施工阶段的造价管理，这主要是由于施工阶段的工程造价在总造价中占据了较大的比重，从而对工程质量、效益等有着很大的影响。工程项目成本控制是项目成本管理的重要内容之一，它不同于传统意义上的成本控制，具有自身的特点。工程项目成本控制是一种经济控制，它是根据项目工程的特点，随着项目的进展，对生产成本收入与支出进行监控，发现偏差，及时纠正，以达到在预算成本范围内实现目标的过程。本文就管道施工项目成本管控工作展开了探究。
关键词：管道施工；施工项目；成本控制
1管道工程项目成本控制概述
工程项目成本控制，指在工程项目成本的形成过程中对施工生产所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。它主要通过技术（如施工方案的制订比选）、经济（如核算）和管理（如施工组织管理、各项规章制度等）活动达到预定目标，实现盈利的目的。
2管道施工项目成本控制的问题
2.1控制思想落后
现阶段,越来越多的新型控制技术已被应用于管道工程施工中。从理论来说，这些新型施工技术的应用应达到提高项目工程成本控制的效果，但由于很多企业领导缺乏成熟的成本控制观念，因.此导致实际的项目成本控制效果往往较差。例如，过于重视显性成本控制而忽视了隐性成本控制。
2.2材料管理缺失
如果材料质量不合格，则不仅会影响工程建设质量，还会增加项目施工成本的负担。材料管理不完善主要体现在:一方面，供应商所提供的材料质量不合格;另一方面，材料存放管理过程不当。这都对水利水电项目的正常施工造成了影响，严重时甚至会降低项目施工质量，给项目成本控制工作带来很大阻力。
2.3项目无成本控制目标或未执行
虽然目前大部分项目实行责任成本预算管理，但不少项目存在以下问题：虽然公司下达了成本预算目标，但是没有严格执行，没有进行二次分解，过程中也没有进行真实的核算、分析等，施工过程中项目部的成本一直处于失控状态。很多项目固定费用可以控制，而可变费用却得不到控制。其问题就在于没有严格执行成本控制的总目标，分项工程成本和分类成本的控制没有落实，从而导致总成本超支。
2.4分包工程存在漏洞
（1）在劳务分包队伍工程结算中，对甲供料没有实行严格的定额发料制和超耗扣款制度，从而导致劳务分包队伍随意使用材料，造成材料超支，而过程中又不及时进行扣款。（2）对分包队伍施工的部分工序的工程数量存在重复计价现象，导致多拨工程款，最后形成亏损。（3）对分包工程的单价定价比较随意，不考虑中标价格和责任成本预算价格，仅参考相邻标段、类似项目的分包单价，把工程以高于中标价或责任成本预算的价格分包出去，没有结合项目实际情况参考公司限价，并按照定额消耗量水平和预算标准进行测算。（4）分包队伍数量过多、施工任务划分随意、施工过程交叉严重、施工效率降低，导致分包队伍扯皮等现象不断发生。
2.5收入、成本的计算不准确
①有的项目部不理解建造合同的概念，不知道如何确认收入，仅把合同金额计算为计价收入，然后计算盈亏，形成前盈后亏；或者把拨款当成计价收入，使项目部各期的盈亏不实，如果建设单位欠款数额较大，则项目部会形成虚假的亏损。②有的项目部从来不在账簿上登记建设单位计价的收入，仅凭印象在报表中编制利润表，而实际情况与编制的利润表完全不同[1]。
③有的项目部不知道如何确认成本，把应当计入成本的费用漏列，如应提未提的固定资产折旧费和职工福利费、应上交的税金、养老保险费、医疗保险费、失业保险费、住房公积金和上级管理费、已经使用但尚未支付的材料费、应发未发的职工工资等，从而导致成本不实、盈亏不准。
3管道施工项目的成本控制措施
3.1编制项目成本分析报告
为了提高管道工程施工成本管理水平，水利水电施工企业首先要仔细、全面地分析项目造价水平和经营成本，并以此为基础编制科学合理的内部定额。其中，项目成本分析是最重要的内容，故而在编制项目成本分析报告时，需纳入承包合同、补充协议、承包人自营成本资料、招投标文件、工程结算资料、支付证书、线形行业定额等资料。
3.2加强材料的管理
（1）无论是甲供料还是自供料均要纳入项目部物资部门统一管理，一律点验入库，并登记入账，由供应地直接发给劳务队的材料也要办理直发代点手续。防范采购过程的不正之风，优化材料供应，加强自身对地材的加工生产。（2）为了杜绝或解决材料采购环节出现的弊病，要严格执行材料采购计划制度，结合项目实际情况、市场行情、宏观环境、仓储保管及损耗等情况，制订合理的备料战略和材料采购计划，并严格执行[2]。（3）改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各环节的损耗，节约采购费用；合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运；严格执行材料进场验收和限额领料制度；制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源。
3.3加强分包的管理
（1）施工企业建造工程往往将部分业务依法分包，由双方或多方共同完成建设项目。分包包括专业分包和劳务分包。（2）分包工程的管理程序：合同招标→评审→签订合同交底→合同履行开始→中期结算→工程款支付→分包决算→质保金支付→合同终止。（3）分包的管理要能改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。
3.4加强机械设备的管理
在项目施工管理中，机械设备生产能力是反映企业生产力水平的重要标志，也是企业创利的主要渠道之一[3]。要正确选配和合理利用机械设备，做好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。
3.5加强间接费控制
在项目施工过程中，间接成本开支占总成本的比例并不高，容易使管理者忽视对其的控制。但从开支范围来看，间接成本大都与员工切身利益相关，间接总成本发生的多少、在各员工间发生的高低、透明与否，都将影响项目整体管理风气和管理效率，并最终影响项目的总效益[4]。为此，要端正态度，清醒看待间接成本与企业当期成果的直接和间接关系，这是保障项目间接成本控制效果的前提；要充分利用企业建立的责任成本管理制度，发挥定岗定编机制、财务预警机制、费用包干机制的作用，这是保障项目间接成本控制效果的有效途径。间接费的控制主要是精简管理机构、合理确定管理幅度与管理层次、节约施工管理费等。
结束语：
项目的施工过程是一个动态的投入和产出的过程，故影响施工项目成本的因素有很多。总的来说，要做好成本控制，必须针对不同施工项目的实际状况，认真分析影响施工项目成本的因素，把握以上重要环节，只有合理采用组织、技术、经济措施才能及时、准确、有效地做好施工项目成本控制，实现施工项目盈利最大化和成本最小化的目标，提高企业的社会效益和经济效益。
参考文献：
[1]吴涛.油田管道工程项目施工成本管控[J].石化技术,2018,25(05):294+290.
[2]李瑞倩.基于EPC精细化管理的管道建设工程项目成本控制分析[J].现代经济信息,2018(09):241.
[3]李洪涛,谢华,陈江,徐祥福,李松.石油管道施工项目的成本控制措施分析[J].中国石油石化,2017(09):134-135.
[4]李玉峰,王新.管道施工企业项目风险管理和控制[J].交通企业管理,2016,31(09):65-67.