陈艳
国网山西省电力公司闻喜县供电公司 山西省运城市闻喜县 043800
摘要：加快构建“互联网+”营销服务机制，满足用电客户线上化、便捷化、个性化的体验需求，是当前供电企业营销服务的现实选择。通过应用建设、流程优化、组织变革三个方面建设，实现服务机制从第一阶段融合线上线下、实现“一站式服务”，第二阶段优化全服务链、实现“最多跑一次”，直至第三阶段性开展电子化营运、实现信息增值。
关键字：互联网+；营销服务；信息化；供电服务
因此在互联网的时代背景下，电力企业在营销服务工作上要能够做出改变，必须要从传统的产品供应型企业向着营销服务型企业的方向发展，并且对企业的服务职能进行进一步的完善。互联网电力营销模式的出现，能够对用户的各种需求进行准确的判断，并且能够及时地做出回应，能够结合用户需求，为用户带来更加优质的服务。对于电力行业的发展而言，要想获取较高的市场占有率，最核心的方式就是电力营销服务工作的开展，这也是使企业能够保持竞争力同时能够长远发展的重要基石。所以，电力企业管理者要能够意识到互联网给企业电力营销服务工作带来的发展价值，要能够在电力营销服务工作开展的过程中，对互联网以及大数据技术进行更加深入的研究和应用。
1.背景意义
1.1“互联网+”行动计划带给新时代营销服务新思路
政府提出“互联网+”行动计划，力图利用数字通信技术以及网络平台，实现互联网与传统行业融为一体，创造新的发展生态。“互联网+”营销服务机制建设，借助互联网理念和技术，升级变革现阶段传统供电服务模式，构建出更大贴合市场、客户需求的“智能互动、开放友好”的供电服务体系，以持续提升运营效率，提升供电服务水平。
1.2供电企业在面对市场变化方面存在诸多难题
随着售电侧改革推进，传统供电企业将在市场上面临价格、服务等多重竞争压力。然而，由于供电企业长期处在非市场经济环境，原有企业文化、组织结构、人才配备上均以面向非市场化业务为主，垄断行业背景下总体求稳的意识较浓，员工市场竞争思想、主动服务意识欠缺，组织体系僵化，对市场变化难以迅速做出应对，服务模式较为单一难以满足差异化、个性化需求。
1.3原有实体营业厅急需转型
近些年，随着电网企业营销自动化、智能化建设迅速推进，传统实体供电营业厅临柜业务量直线下降。一方面，传统营业厅的硬件条件、服务模式等无法满足现阶段客户互动化、便捷化体验要求，提供的服务种类也较单一；另一方面，供电营业厅作为营销业务的重要载体和前哨，亟待进行智能化转型，构建线上线下一体化“O2O”营销模式，打造前端触角敏锐、后台高度协同的闭环服务链。
2创新实施
实施过程分为三个阶段：第一阶段是融合线上线下，实现“一站式服务”；第二阶段是优化全过程服务链条，实现“一次都不跑、最多跑一次”；第三阶段是开展数字化营运，实现数据增值。
2.1第一阶段：融合线上线下，实现“一站式服务”
2.1.1应用建设：建设电子渠道，打造立体网络
在传统营业厅线下服务渠道的基础上，全面开展线上渠道建设，使客户可以根据个性习惯自主选择服务渠道和产品获得所需服务，依托互联网扩大客户服务入口和服务方式，增加服务产品和内容，提升服务智能化水平。国网公司现阶段已建设的自有线上渠道有“网上国网”手机APP、95598网站、车联网等互联网营销服务平台。
2.1.2流程优化：开展主动体验，实现闭环服务
这一功能主要是实现“客户”成为服务的参与者、操作者。一是开展上门服务预约。与用户预约登门时间，同时发送短讯知会顾客及现场工作人员预约信息。二是重要环节主动通知。对高频度业务，及时、主动和客户有效互动，与用户实时建立互动连接和回访评价，显著提高用户体验。三是在线评价，打通双向通道，建立与客户主动互动的动态实时连接，通过客户的服务感知反馈查找不足，明确改进方向。
2.1.3组织变革：设立服务指挥机构，衔接线上线下
通过在供电企业市县两级设立服务指挥机构，构建全服务链条中承接前端线上服务渠道接入与后端线下服务资源调配的核心纽带，快速应答用户需求，有效调动内部资源，确保线上、线下服务同质、同时。
2.2第二阶段：优化全服务链，实现“最多跑一次”
2.2.1应用建设：建全管控机制，加强过程管理
构建业扩全流程信息公开与实时管控工作机制，实行业扩全流程实时预警和评价，通过电子座席员对业扩全环节工作时限、质量、进度实行预警催办。
2.2.2流程优化：优化业务流程，提升工作效率
落实各级政府“放管服”要求，着力痛点、难点、热点，结合“互联网+”思路、应用国网公司营配调贯通建设成果，通过服务做加法、流程做减法、效能做乘法、投诉做除法，打造极简办电流程，推动业务流程和相关表单从“以专业管理为导向”向“以客户业务办理场景为导向”转变。如低压业扩推行“低压客户经理+外协施工队伍”的“一岗制”作业。
2.2.3组织变革：建立渠道运营体系，支撑渠道运营。
建设省、市两级运营支撑体系。在省客服中心成立在线渠道运营机构和全渠道监督管控机构，统筹负责线上渠道的经营管控；地市公司成立线上渠道管控部门,作为渠道协同运营的属地业务支撑，负责市地市线上业务的受理、预约派单、资源调度、现场管控及回访，以及全流程实时管控和流程督查，负责营销业务精益化管控、投诉、不满意工单等现场调查。
2.3第三阶段：开展数字化运营，实现数据增值
2.3.1应用建设：绘制客户画像，实现精准营销
一是开展客户画像管理，对客户基础数据、服务触点、用电行为、客户体验等用能信息的数据价值挖掘。二是细分不同的客户，配置针对性的业务策略，形成通用业务策略库，支撑基于大数据的市场化精确营销。
2.3.2流程优化：制定开发流程，支撑数据运营
将服务产品全周期的管理理念和方法逐步导入到现有营销服务体系中。一是构建全面的线上产品设计方法，开发线上供电服务智能化、互动化服务产品开发流程，提出服务产品化的通用解决方案。二是坚持PDCA管理原则，以典型业务模型设计为轴心，强化工程项目计划控管，设立项目风险及问题的监督反馈机制，确保“互联网+”营销服务项目建设达成预期目标。
2.3.3组织变革：构建创新孵化基地，促进实体机构转型
创新实体服务机构，优化线下渠道服务。一是深度运用“互联网+”思维方式和技术手段，打造客户体验型营业厅，实现实体营业厅“三型一化”建设。二是紧跟增量配电市场和售电市场的改革变化，因地制宜快速布局园区供电服务机构，进一步稳固存量电力市场、竞争增量综能市场、抢占新兴业务领域，实现供电企业健康持续发展。
3效果成绩
3.1社会效益
开展线上办电提升客户便捷度。通过提供灵活多样的服务渠道入口，客户在办电、电费支付、信息查询等业务办理方面实现极大便捷，降低客户往返营业厅次数，对于简单的低压业务实现“一次都不跑”，高压新装及增容等相对复杂的业务实现“最多跑一次”，客户满意率由99.35%提高至99.46%。
3.2经济效益
在降低成本方面，一是通过“网上国网”手机APP、微信、企业网银等线上支付手段，2019年上半年，低压居民线上交费率明显提升；非居民用户线上缴费金额也明显提升。二是通过拓展线上业务，减少实体供电营业厅的建设。三是通过采用现场移动作业，有效减少办公费和往返交通费用，按每笔业扩等现场业务节约成本30元计算，业扩报装年平均业务量300万笔测算（转化率按50%测算），可节约成本0.45亿元。
参考文献：
【1】国务院关于积极推进“互联网+”行动的指导意见（国发〔2015〕40号）_政府信息公开专栏[EB/OL]. [2018/10/26].
【2】裘华东, 涂莹, 林士勇. 运用“互联网+”构建O2O营销服务模式[J]. 电力需求侧管理, 2017(02):54-56.
【3】郎建, 沈健, 金良峰. 创建服务调度的营销服务模式[J]. 中国电力企业管理, 2016(25):78-79.