谭文曲
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2019年对华为来说是艰难的一年，美国下达禁售命令先是禁售芯片后是停更系统，以一个国家力量对付一个民营企业，亘古未闻。即使在这种情况下，华为在3月31日依然亮出了一份亮眼的年报：2019年实现全球销售收入8588.33亿元，较上年同比增长19.1%，净利润626.56亿元，经营活动现金流913.84亿元，较上年同比增长22.4%。销售毛利率为37.6%，较上年同比下降1.0%。 即便在打击、停更影响最严重的欧洲、美洲地区也实现了增长，华为目前这么大的体量，为何还能保持如此高速增长？在保持如此高速增长的同时，企业为何还能如此有效率？此时重温16年出版的这本《以客户为中心—华为业务管理纲要》别有一番意义。
第一篇以客户为中心，分五章。第一章讲华为使命-为客户服务是华为存在的唯一理由。华为靠什么成功？就是长期关注客户利益，因为天底下给华为钱的只有客户，要以宗教般的虔诚对待客户。什么是华为魂？以客户为中心，满足客户需求。企业做大之后要警惕什么?警惕以长官为中心，以自我为中心。以客户为中心，就是帮助客户商业成功，最低纲领是活下去。第二章谈的是华为价值主张。核心价值观是什么？以客户为中心，以奋斗者为本、长期艰苦奋斗，是公司核心价值观。坚持自我批判，是自我纠偏的机制。满足客户朴素的诉求，质量好、服务好、价格低，快速响应客户需求，是生存下去的唯一出路。在市场竞争中靠什么取胜？不靠低价而是靠优质的产品和服务，恶战低价没有出路，以优质的产品和服务打动客户，端到端为客户提供服务，永远倾听客户声音，在客户面前永远谦卑。第三章谈华为的质量管理。品牌的核心是什么？品牌的核心是诚信，诚信的保证是质量。品牌就是对客户的承诺，是脚踏实地的做好每一个点，然后口口相传的把品牌建立起来，真正的品牌通过员工行为来实现。如何建立大流量的大质量体系？要借鉴日本和德国的先进文化，最终形成华为的质量文化。在质量问题上，要讲的是端到端的质量管理，要反对局部优化影响全局优化。第四章讲华为的商业模式，深淘滩浅做堰。这是李冰父子2000多年留给我们深刻理念。在华为，深淘滩，就是确保增加核心竞争力的投入，确保对未来投入，即使在金融危机时期也不动摇；同时不断的挖掘内部潜力，降低运作成本，为客户提供更有价值的服务~~~~低做堰，就是节制对利润的贪欲，不要因短期目标牺牲长期目标，多让一些利给客户，善待上游供应商。为什么要这样？信息经济时代，信息供给的无限性和信息消费能力的有限性的矛盾，这一矛盾决定了这一行业的平均利润率一定朝向传统产业演变。第五章，客户满意是衡量一切工作的准绳。客户满意是生存的基础，一切行为都是以客户满意度为评价依据。以提高客户满意度为目标，建立以责任结果为导向的价值评价体系。
第二篇增长，围绕长期有效增长的价值链创造。第六章，讲发展才是硬道理，在前进、扩张中消化内部矛盾，要从以规模为中心，转向有效益的增长。因此对于有效增长的考核，不光看销售额，还要看大客户销售比例提升。更要从短中长期三个方面衡量。要在增长和利润之间取得合理平衡。第七章，产品发展的路标是客户需求导向。要首先搞清楚客户是谁，客户需要的是什么，研究客户的基本需求，把握关键要素。技术领先不能摆在一个最高的位置，客户需求导向优于技术导向。客户需求导向是战略选择的方向，围绕最终客户来考虑做什么、怎么做、如何持续发展。既要满足客户现实需求，也要关注长远需求。要敢于创造和引导需求。
第八章，谈怎么创新?创新是华为发展的不竭动力。鼓励客户需求和技术创新双轮驱动。第九章，机会对公司发展的驱动。要抓住战略机会扩张，敢于胜利才能善于胜利。最核心最大的机会是什么？是大数据流量可能将呈几何级指数增长。抓住战略机会，花多少钱都是胜利，抓不住战略机会不花钱也是死路一条。如何选择机会，要基于自身优势选择大市场，集中优势资源集中在关键突破口上。企业要不要放弃低端市场？不能放弃，低端市场是战略金字塔结构的基础，低端产品要在标准化、简单化、免维护化上下功夫。第十章讲聚焦主航道，坚持“压强原则”。要么不做，要做就要极大的集中人力、财力、物力，实现重点突破。为什么呢？作为一个公司，在一个领域，只有一个或少数几个强项，总的力量分布只有极少的巅峰，不可能在每个方面都力量均衡。充分扬长避短，集中精力于自己的强项上，力出一孔，会产生成倍增长的规模效应。第十一章，强调建立开放、竞争、合作，共建良好的生态商业环境。坚持开放，像海绵一样不断吸取别人的优秀成果。第十二章，业务管理的指导原则：战略方向坚定不移，战略战术灵活机动。在实际工作中，抓主要矛盾和矛盾的主要方面。能否抓主要矛盾，关键在于是否有明确的战略目标，如何抓主要矛盾，要加强对共性化的东西的归纳和规范。在公司发展扩张的同时必须能控制的住。在激励中约束，在约束中激励。参与约束，激励相容。
第三篇，讲效率，讲围绕提高效率的组织、流程、管理变革等。未来的竞争是管理竞争，推动公司前进的主要因素是机制和流程。如何向管理要效益？提高人员效益是管理改进的重要目标，要实事求是的设置针对性的人均效率改进目标，牵引业务单元改善投入产出。提高效率不是要增加劳动强度，而是要减少无效工作。如何将组织变为流程化组织？何为流程化组织，从客户中来，到客户中去。要基于流程分配责任、权力以及资源。建立“推拉结合、以拉为主”的流程化组织和运作体系。把指挥所建立在能听得到炮声的地方，“让能听得到炮声的人呼唤炮火”。
未来的公司建制，前端是对付不确定性的精兵组织，后端是对付确定性的平台和共享组织，总部要从管控中心向支持、服务、监控中心转变。管理体系建设的导向是简单、实用、灵活，管理体系只要实用，不要优中选优。要坚定不移的权力下放，同时也要有相应严格的制度。高薪不能养廉，要靠制度养廉。接着讲建设从客户中来，到客户中去的端到端的流程体系，提高效率效益。何谓流程化，流程化就是标准化、程序化、模板化，但不是僵化。例行管理要坚决贯彻流程化管理，确定流程责任制。在华为何是主干流程，贯通面向客户做生意的流程体系。在落地上，加强战略规划、经营计划与预算的闭环管理。战略驱动业务计划，业务计划驱动预算，预算保障战略落地。预算管理主要作用是牵引公司前进。计划预算核算一定要做到闭环管理。要打造数字化的全连接企业，数据是公司的核心资产，流程通的根本是数据通。严格的数据、事实与理性分析，是科学管理的基础。在此基础上上，如何做管理变革？要引进世界领先的企业管理体系，要“先僵化、后优化，再固化”，管理变革要不断改良，先立后破无限逼近合理，这里有“七反对”原则。坚决反对完美主义、坚决反对盲目创新、坚决反对繁琐哲学、坚决反对没有全部效益提升的局部优化、坚决反对没有全局观的干部主导变革、坚决反对没有业务实践经验的人参加变革、坚决反对没有经过充分认证的流程进入实用。管理变革的关键是落地，如何落地，要坚定不移的把管理变革进行到底，变革要先易后难，加强变革战略预备队建设，巩固变革成果。管理变革的目的是多打粮食、提高土壤肥力。是提升一线作战能力，多打粮食，是把危机与压力传递到每一个人、每一道流程、每一个角落。华为最大的浪费是经验浪费，不断的总结经验，编写案例总结经验，训战结合，培养掌握综合变革方法的金种子，播撒到各地生根开花结果。