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摘要：对于电力企业来说，人力资源管理是其内部管理工作的重要内容，而绩效管理作为人力资源绩效工作的重要组成部分，在电力企业经营发展过程中起着重要的作用。本文主要对电力企业人力资源绩效管理的问题及提升措施进行了分析，希望能够为相关企业和单位提供借鉴和参考。
关键词：电力；企业；绩效；策略
1加强电力企业人力资源绩效管理的意义
1.1加强绩效管理有利于保证组织战略目标的实现
电力企业一般有比较清晰的发展思路和战略，有远期发展目标及近期发展目标，在此基础上根据外部经营环境的预期变化以及企业内部条件制定出年度经营计划、发展计划以及企业年度经营目标。电力企业管理者将公司的年度经营目标向各个部门分解就成为部门的年度业绩目标，各个部门向每个岗位分解核心指标就成为每个岗位的关键业绩指标。通过加强绩效管理能促进和协调各个部门以及员工按着企业预定目标努力，形成合力最终促进企业经营目标的完成，从而保证电力企业近期发展目标以及远期目标的实现。
1.2加强绩效管理有利于促进组织和个人绩效的提升
电力企业管理者通过绩效辅导沟通及时发现下属工作中存在的问题，给下属提供必要的工作指导和资源支持，下属通过工作态度以及工作方法的改进，保证绩效目标的实现。在绩效考核评价环节，对个人和部门的阶段工作进行客观公正的评价，明确个人和部门对组织的贡献，通过多种方式激励高绩效部门和员工继续努力提升绩效，督促低绩效的部门和员工找出差距改善绩效。
2绩效管理的现状
2.1电力企业班组绩效管理模式
在绩效管理的实践中是“共同参与”的模式，这种模式在电力企业的绩效管理中是经常应用的，主要体现除了团队的精神。公司的领导为了公司的稳定发展，在对公司改革时力度不够，缺乏冒险精神。“共同参与”式的绩效管理模式的主要特征有：绩效考核的目标相对来说比较宽，没有硬性的考核指标，考核者可以根据实际的情况进行考核；考核是全方位的，无论是上下级，还是平级，还是自己都要进行评价，同时自我平级占的比重比较大；绩效考核的结果没有和发放的薪酬联系到一起，员工也就不会反对绩效考核工作。
2.2“共同参与”式绩效管理遇到的问题
员工大都认为绩效管理只是人力资源部的工作，和自己无关。企业在进行绩效管理的过程中，经常会出现这样的现象：无论是公司的领导，还是人力资源部门都很重视绩效管理工作，可是各级的班长和组长没有充分绩效管理的重要性，认为这项工作和自己是不相关的。甚至有的班长和组长认为自己和员工填写绩效考核的表格是浪费时间，也耽误了自己的工作；作为员工最接近的领导很多都不想对自己的下属进行评价，如果自己不够公平，就会人心向背，所以这些班长和组长都认为应该由人力资源部门对员工进行考核。因为他们具有这些思想，就会消极应对部门员工的绩效考核工作。
2.3缺乏良好的绩效管理氛围
电力企业较为重视安全性、可靠性、稳定性，企业文化呈现出重“稳定、平衡”的态势，在绩效考核时中庸趋同，保“和谐”保“稳定”气氛较为浓厚。加之部分管理者在绩效考核时容易屈从于一些“压力”，考虑“人情”、“关系”因素较多，导致绩效考核没能真正做到客观、公正、准确。
2.4绩效的考核依据定性标准较多，考核存在不到位情况
绩效考核出现“万能表”，根据不同专业、不同岗位员工自身的特点设置考核标准和恰当的考核方法还不完善，对工作本身的要求描述不清晰、不完整，不同程度造成考核成了无本之木、无源之水，在绩效考核中，把工作本身的差异性束之高阁，出现“一表考天下”的情况。
2.5绩效考核的指标设计不科学
首先，指标的数量太多，有的企业设定的考核指标多达二十多项，每月发放薪酬时，要对二十多项指标进行汇总统计，不仅浪费很多人力，而且，由于制订的指标过多，指标的波动区域以及极限值很难估算，也因此影响了考核结果，造成考核结果没有体现工作实绩，考核有失公平公正。其次，在设定指标的过程中，过多的经济指标，较少甚至没有满足员工的高层次精神需求的指标，不能很好地处理经济发展与员工全面发展的关系，员工急功近利色彩浓重，不能促进企业的全面与长远发展。
3电力企业绩效管理的措施分析
3.1构建具有特色的电力企业绩效管理体系
电力企业的绩效管理体系包含组织、部门与员工三个层面的绩效。在组织层面，必须能透过绩效管理的过程和结果，不断地进行组织学习，以期透过了解绩效指标与战略目标间因果关系，达到改进战略规划和提高经营绩效管理效率的目的；在部门层面，要使组织战略目标由上而下进行分解与落实，结合组织运作流程和部门的关键职能明确部门的关键绩效，并明确在组织绩效领域的角色，以有力地支撑组织绩效；在个人层面，进一步分解落实到各个岗位，结合各个岗位的工作职责明确绩效角色，以有力地支撑部门绩效。
3.2进行考评指标的科学设计和考核方法的改进
电力企业人员被分为领导干部、专业技术人员、管理人员、基层工人等几个层次，且各个层次的岗位要求和工作目标都有所不同，因此，完成工作所需的理论知识、专业技能以及经验的广度和程度都是有一定的差异的，这也导致了各不相同的评价要素。在进行考评指标的设计中，要能够充分的依据各个岗位的不同特点，再科学地进行标准的设计，并促使KPI的考核模式的建立。与此同时，尽量用360度的测评方法对管理进行考核，由于企业工作的业绩是多维度的，同一工作会因不同个体的认知而产生不同的印象。但是，通过管理者、员工、客户的多种角度的反馈，可使资料的获取更加全面。此外，被考核者也可依据这些不同的反馈，对自身的长处、不足及发展进行改善和促进。
3.3建立有效的绩效沟通
在绩效管理过程中，绩效沟通能够贯穿于整个管理过程中，作为一种润滑剂，从而促使绩效管理的效果得到有效保证。目前，对电力企业中的绩效管理的困难进行克服，充分发挥考核的所有功能，其关键就在于考核双方沟通的持续。对绩效管理的实质而言，其通过沟通的有效运用，对绩效管理进行真正的提高，从而实现企业和部门的工作目标以及促进员工自身的发展。实现员工与管理者之间的绩效沟通，一方面可使部属更加清楚的认识工作表现的优缺点和绩效表现的好坏；另一方面可为管理者与员工提供一个良好的沟通机会，从而达到对员工困难的了解，并以相应的帮助提供给他们，使员工自身的困难得到好的解决。实现绩效沟通过程的有效实施，依据绩效评估结果，可由双方对未来的绩效目标与工作计划进行共同的规划，来完成目标所要承担的义务和责任。
3.4使绩效管理的长效机制得以建立，并达成企业文化的同步建设
要成功的推行绩效管理，就要创建一个良好的绩效管理文化和绩效管理环境。通过对员工思想观念的引导，企业文化能够对员工的行动进行作用，使员工对企业制度的执行力度和接受程度受到有效地影响。因此，在绩效管理的推进过程中，也要能够注重到企业文化的建设。只有营造一个良好的文化氛围，使员工从行为和值观上对绩效管理加以认同，并对绩效管理相关行为进行常态的运作，才能真正的落实绩效管理的工作，促使企业绩效管理的实施。团队执行力与合作能力是落实绩效管理文化的核心，但只有员工对共同目标进行真心认同和深刻理解，并与上层达成有效的沟通，才能获得有效的团队合作与执行力。
4结束语
电力企业绩效管理是提高企业竞争力的核心工作，适应市场规律的、合理的绩效管理体系能够极大地促进企业的发展。电力企业绩效管理要清楚地认识到绩效管理的重要性，并着重提高自身的管理水平，健全绩效管理体系，提高员工的工作积极性，进一步增强企业的活力与竞争力，以实现企业长期健康发展的目标。在制定绩效管理体系时，要不断吸取国内外成功的经验，并结合企业自身的实际情况，制定适合自己、顺应市场的管理体系。
参考文献
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