卢二岩
中国电建集团河北省电力勘测设计研究院有限公司 河北省 石家庄市 050000
摘要：本文对某输电线路改造工程EPC总承包进行了简单的探讨，其中主要介绍了工程的总体目标，项目管理模式以及项目主要风险管理，希望能为相关人员提供参考。
关键词：项目管理模式；主要风险识别；应对策划
1、总体目标
本着“安全履约，信用履约、守时履约”的总方针，坚持高标准、严要求、抓全过程、抓预控，做到质量管理上“凡事有人负责，凡事有章可循、凡事有据可查、凡事有人监督”。确保本总承包项目全过程满足我国各项相关法律法规的要求，确保项目设计、采购和施工的质量、进度、安全健康及环境保护满足相关标准规定以及总承包合同的要求，确保安全达标投产。项目设计、材料采购、土建安装、调试试验等质量满足国家电网公司施工安装验收规范的要求，满足国家强制性标准的要求。确保工程建设期间不发生重大质量及安全事故，不因工程项目管理造成施工及运行事故。
2、项目管理模式
总承包（EPC）项目部必须经公司法人授权成立，代表我公司全面履行合同.项目管理实行强矩阵管理、项目经理负责制。总承包项目部直接归口公司级监督管理，由公司级各部门负责对总承包项目部进行监督管理及技术支持。其管理方式按照“全过程管理+业务归口管理”的原则，既要与公司各部门形成业务上的对应管理关系，又要满足和体现业主方的管理要求和符合总承包管理的特点。以项目管理知识体系要求的管理技术为基础，结合公司项目管理条件，吸取先进的项目管理经验，形成一套科学而实用的项目管理模式。
为了保证本总承包工程的有序、顺利实施，在公司级层面，成立以总经理为组长、主管副院长为副组长的项目协调领导小组，由电网分公司负责具体实施。公司抽调具有多年总承包经验的管理人员和技术人员组建项目部机构。针对本工程制订了完善的组织体系，对总承包项目管理组织的各个方面作出了详细的规定，既有明确的要求，也包括有效的措施，实现了总承包项目的制度化、有序化，并建立了有效管控的长效机制。在管控过程中，由电网分公司代表公司对总承包项目部进行具体实施，财务部、技术质量部及安全监察部、监察审计与风险管理部、总承包管理部等相关部门在各自业务范围内对总承包项目部进行管控。
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3、项目采买原则
根据本工程的特点，充分考虑业主方的利益，以确保工程建设进度和投产之后的安全、经济、稳定运行为原则，按照国家的法律、法规规定的程序和办法，以及审定的技术条件、技术规范和工程进度，对业主认可的合格供应商可能提供的货物，从质量、价格、交货期、运输、服务和分包等方面，进行综合的技术经济比较，公平、公正、择优选定供货厂商或分包商。
3.1、分包商采买原则
1）从我公司合格供方库选择分包商。
2)分包商必须具备该项分包工作所需资质。
3)分包商需具备两项同类业绩，包括在建或投产。
4)分包商拟派出人员数量和资质能满足项目需要。
5)分包商信誉良好，未被“国家企业信用信息公示系统”列入经营异常名录和列入严重违法失信企业名单（黑名单）。
3.2、设备材料采买原则
(1)主要设备、材料必须入围国家电网公司合格供应商库，并且具有良好的信誉、生产能力和售后服务。未被冀北电力公司和张家口供电公司列为“黑名单”或“不合格供应商”。
（2）选择的设备、材料制造厂商有完整的ISO90001质量保证体系认证和部分制造厂要求具备GB/T24001-2016《环境管理体系要求及使用指南》、GB/T28001-2011《职业健康安全管理体系规范》认证，确保采购的各类设备、材料质量均满足国家及相关生产制造行业规范、标准，并满足设备技术规范书规定的标准和要求以及电力系统相关规范、标准。
(3)在本合同规定要提供的所有工程设备与材料的制造、加工和试验过程中，业主都可以对采购设备材料的质量进行检查及对上述物资的原料与加工质量进行检验、检查或试验。
(4)为了符合要求，对相关专业提出的请购单进行评审，加强各个关键环节的质量控制，确保采购的设备材料符合总承包合同中对技术条件的要求。
(5)不采购技术上已淘汰的设备、不合格设备及材料，不采购不满足工艺安全运行和环保要求的设备与材料。
4、项目主要风险管理策略
4.1、风险管理的基本思路
工程总承包项目的风险管理是项目管理的重要方面。特别是在项目的策划阶段，我公司给予高度的重视；根据工程需要建立风险管理体系，明确各层次管理人员的风险管理责任，减少项目实施过程中的不确定因素对项目的影响。项目风险管理过程包括：项目实施全过程的风险识别、风险评估、风险响应以及风险控制。
项目风险管理由风险管理计划编制、风险识别、定性风险分析、定量风险分析、风险应对计划编制和风险监控6个管理过程构成。我公司对项目可能存在的风险进行认真分析和研究，并制定有针对性的风险应对计划。
针对本工程，总承包项目部将通过建立完善的风险分析、评估体系，对项目实施过程中的风险和干扰因素适时进行动态分析、评估，提出控制、处理方案，实现对项目目标的主动控制，规避大的风险，尽可能地减小风险可能产生的危害，从而确保项目整体目标的顺利实现。
4.2、项目风险应对措施
4.2.1、风险转移
风险转移的措施，可分为保险性转移和非保险性转移。保险性转移，是将一部分风险转移给保险公司承担的办法。购买保险或要求对方担保，以转移风险。对于一些无法排除的风险，可以通过购买保险的办法解决；由于分包商可能产生的资信风险，可要求对方出具担保、履约保函以及预付款保函等。
4.2.2、风险控制
采取先进的技术措施和完善的组织措施，以减小风险产生的可能性和可能产生的影响。对该项目河北院选派得力的技术和管理人员，采取有效的管理组织形式，并在实施的过程中实行严密的控制，加强计划工作，抓紧阶段控制和中间决策等。
4.2.3、风险自担
工程项目风险自担亦称为风险接受，是由项目主体自行承担风险后果的一种风险应对策略。这种策略意味着工程项目主体不改变项目计划去应对某一风险，或项目主体不能找到其它适当的风险应对策略，而采取的一种应对风险方式。对于已掌握完备信息的风险事件，项目部将通过风险自担方式来加以应对。
4.3、工程建设过程中进行全面风险监控
为降低整个项目在实施中的风险，项目部在风险识别的基础上编制风险监控计划，以有效地对项目风险进行动态监测并将其控制在最低限度内。项目风险监控中，采用的主要方法有核对表法和挣值分析法。在整个工程建设过程中，应收集和分析与项目风险相关的各种信息，获取风险信号，预测未来的风险并提出预警，纳入项目进展报告。
项目部拟采用定期风险检查及关键点风险检查方式。在每个检测点，需要项目管理人员进行风险数据采集及分析，以进行风险控制。项目部根据实际情况，采取相应风险应对措施，包括进度的重新调整，费用投入的调整，资源分配的调整等，进行动态的项目控制，并最终确保项目顺利完成。工程实施中的风险控制贯穿于项目控制(进度、成本、质量、合同控制等)的全过程中，是项目控制中不可缺少的重要环节，也影响项目实施的最终结果。
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