林芝
亿力电力工程有限公司带电作业分公司
摘要 以员工技能发展与人才培养质量提升为出发点和落脚点，将生态学思想理念、原理方法融入配网带电作业人才培养过程中，建立一个具有活力、均衡性、开放性、可持续发展的员工培养体系。通过“项目化运作、全程参与、全周期管理”手段，凝聚公司各方参与育人的共同价值圈；通过综合考虑并设计“职业发展路径、学习成长路径、措施办法路径”，构建全景式“循环递进”的人才培养路径；通过“创新研发工具装备、搭建多种培养平台、丰富各类课件设备”，为员工提供“多种多样”的人才培养资源；建立“双核驱动”的学习动力机制，完善运行管控机制，保障培养生态圈的可持续优化运行。
关键词：生态圈；学习路径；层次需求理论
1引言
国网福州供电公司是国网公司确定的31个大型地市供电企业之一，担负福州六区六县（市）及平潭综合实验区供电任务。目前，福州公司带电作业项目以简单作业项目为主，大多局限于绝缘手套作业法。面临市场需求的扩大，现有人员数量和技能水平难以承担业务的急剧扩展。公司急需超前谋划队伍建设，不断提升专业能力，积极探索尖端人才培养的有效办法，破解人才培养困境，构建人才培养新格局。
2内涵
配网带电作业人才培养生态圈，将生态学思想理念、原理方法融入配网带电作业人才培养过程中，形成以员工技能发展和人才培养质量提升为出发点和落脚点的具有活力、均衡、开放、可持续发展的一种员工培养圈层体系，其内涵由里到外包含了价值圈、路径圈、资源圈和保障圈。
通过“项目化运作、全程参与、全周期管理”手段，凝聚公司各方参与育人的共同价值圈；通过综合考虑并设计“职业发展路径、学习成长路径、措施办法路径”，构建全景式“循环递进”的人才培养路径；通过“创新研发工具装备、搭建多种培养平台、丰富各类课件设备”，为员工提供“多种多样”的人才培养资源；建立“双核驱动”的学习动力机制，完善运行管控机制，保障培养生态圈的可持续优化运行。以此，打造配网带电作业员工“人人成才、加速成才”的培养新局面。
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3主要做法
3.1结成利益相关者“价值圈”，推动多主体意识转变
在这一培养生态中，以员工为中心，构建起员工、讲师、班组、基地和部室等利益相关者共同“价值圈”，促进各方在人才培养上行为一致。
3.1.1项目化运作，凝聚“培养伙伴”意识
通过利益共同体形成的“价值圈”，将员工培训的主体由人资部独立承担变为多方参与，凝聚起“培训伙伴”意识。通过职责分解，建立培训工作协作基础；其次组织业务单位、人力资源部共同参加的培训管理者培训，还原各单位在培训各环节应有的科学角色；最后强调全过程学习的培训理念，培训是对业务工作的支撑，员工培训学习应贯穿于生产经营活动的始终。
3.1.2全过程参与，强化“培养绩效”意识
在培训需求调查、培训方案设计、培训实施、培训效果评估等环节，通过让各方全过程参与其中，倡导并践行全员“培养绩效”意识。培养的起点不应只局限于赋予员工知识和技能，它的重要价值还在于帮助员工解决工作问题、帮助组织化解业务难题，提升企业的整体绩效。
3.1.3全周期管理，注入“培养转化”意识
将人才培养看作系统的项目来对待，树立起“培养转化”的意识。完整的培养项目按照“PDCA”循环周期，形成完整的管理闭环，并在培训后有持续的评估反馈和改进环节。培养还应与人力资源其他环节，如人力资源规划、人才识别与配置、薪酬绩效、员工管理等环节紧密联系，形成一系列配套制度体系。
3.2设计学习路径图“路径圈”，提供多通道成才导航
通过构建本专业的“学习路径图”，将培养阶段多种要素融合，为员工提供“多目标导航、多路径贯通”的环境条件。
3.2.1明段定标，谋划职业发展路径
明确配网带电作业员工的成长周期，依据不同阶段的变化特点制定和实施科学合理的职业发展规划。基于员工职业发展心理周期的研究和实践，配网带电作业人员进入本岗位后5年内，培养可分为四个阶段：转型期（第1年）、成长期（第2年）、成熟期（第3年）、拔尖期（第4-5年）。
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3.2.2用以致学，设计成才学习路径
系统设计培养规划，基于能力任务二维模型，融入配网带电作业员工职业发展阶段及目标，充分听取利益相关者的建议和意见，开发其学习路径图，全景展现和引导各方参与带电作业人才的培养工作。
根据配网带电作业的四类33项作业项目，将每个作业项目作为一个学习单元。针对每个学习单元，根据“721”法则，综合考虑使用“集中培训、模拟操作、师带徒、自学、实践、总结分享”等学习方法。然后，根据业务难度，将所有学习单元合理分布在员工成长各个阶段，使员工的成长和学习紧密联系起来。
说明：每个图标代表一种学习方式方法
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从用以致学的理念出发，坚持“所学即所用”的原则，以岗位实际业务为主线，对每种学习方式方法对应的学习内容再细化，形成学习分解图（如下图所示）。
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在每种学习方式方法中，与之设计匹配的学习大纲、师资要求、学时、具体学习形式、学习资源/材料、考核方法、完成情况等内容，以便在具体实施相关培养内容时，更具有系统性和条理性。按照“安全生产教育→专业技能讲课→岗位操作实训”三步走的培训方法落实人员培训。
3.3建设软硬件条件“资源圈”，支撑多层次技能提升
按照“学习路径图”提供的成长路径，有规划地开发相关人才培养课程资源，使人才成长有丰富的软硬件资源支撑。
3.3.1建设标准化器械库，研发改进作业工具装备
为更好地服务日常作业和人才培养，福州公司通过建设高标准带电作业工具库，完善并严格执行《带电作业工器具管理规定》，为日常带电作业和人才培养提供安全可靠的工器具。组织员工定期对绝缘工器具进行检查、清洁和试验，在维护工器具的同时，对员工进行相关工器具使用知识的培训。
3.3.2建设优质培养平台，丰富员工学习成长载体
成立创新工作室，集技术创新、项目拓展、工器具研制与改进为一体的实验平台。工作思想是以现代化科技手段来解决带电班组工作中的实际问题，减轻作业人员的工作量、提高工作效率。通过“问题提出、头脑风暴、方案制定、可行性分析、意见反馈、方案修改完善、方案落实、意见再反馈、方案再落实、分析总结”十个步骤解决主要问题。
3.3.3建设多种形式课件，提供优质精品学习资源
在学习路径图的引导下开发相关资源，包括教材、题库、VR课件、微课、视频案例、案例课件时，摒弃以往以割裂的单一技能为主线的方法，实践以业务为主线的开发逻辑，以提升相关资源与实际的紧密度，最大限度地解决培训资源与实际工作的脱节问题。
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3.4完善动力与管控“保障圈”，促进多环节持续优化
从考核与激励着手，通过学习动力机制与管控机制等，促进整个生态圈良性发展，并持续优化各个环节。
3.4.1建立学习动力机制，形成“四核”驱动力
根据马斯洛的层次需求理论和生命体（TEAL）组织理论，要有效地激励员工参与学习培训，必须解决员工的高层次需求问题，即主要解决自我实现需求、尊重需求。动力机制应解决的最高层级问题是如何帮助个人能力得到充分发挥。
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学习动力机制，应始于人才培养，通过人才评价，职级制度和工薪制度，达到能力开发，以形成良性循环，关键在于合理实现利益相关者的物质与精神双丰收。
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3.4.2完善配套管控机制，保障“生态”平稳性
要保障人才培养这一生态圈持续性、平稳性，需要有一系列配套的管控机制，以科学的制度推动相关工作开展和精益化管理的实现。
梳理人才培养工作各参与方的角色定位与职责分工，形成“人资归口、专业主导、分级管理、协同高效”的人才培养工作管理机制；建立健全培训经理人考核激励机制，完善培训经理人的考核制度，对培训经理人的人才培养工作开展情况进行考核和监督，考核结果直接与其晋升、评优、奖励挂钩，让培训经理人在落实绩效管理过程中发挥实效；通过人才培养工作联动考核激励机制，充分将各单位与员工培训工作关联起来，激励和考核并重，强化业务单位的对员工培训的支持力。
4实施成效
4.1管理成效
截止2020年底，通过构建和实践人才培养生态圈，在学习路径图的引领下，较以往相比，人才培养过程中，各方参与的程度和效果都有了明显的增强。应对各项人才培养管理工作的能力，得到了显著提升。带电作业人才培养管理水平上了一个新的台阶。
4.2经济成效
通过开展带电作业人才培养生态圈的构建与实践，员工能力提升明显，缩短了停电作业时间。截止2020年12月，福州地区配网不停电作业指数位列全省第一。带电作业分公司获得5次“无违章车间”，获得“无违章班组”12班次和“无违章个人”12人次，实现2020年度安全生产“零违章”。
4.3社会成效
人才培养生态圈的构建，从理论层面上对人才培养、特别是技能人才培养进行的全新的思考和创新，从底层逻辑上回答了“带电人才培养应该怎么做”的问题。从实践层面上，对人才培养割裂的状态进行了改善，积累了相关实践办法经验，为同业提供了案例范本，提炼了先进做法经验为推广奠定了基础，具有一定的社会和推广价值。
参 考 文 献
[1]配电线路带电作业技术规范[S].2011.