潘英
西安紫薇地产开发有限公司陕西省西安市710119
目的
了解房地产企业成本管理发展及体系建设相关内容。
众所周知，成本优势与差异化是企业产品竞争的两大基本策略，房地产是一个周期性特征明显的行业，从拿地、建造到销售并获得投资收益，是一个时间长、变化多、复杂程度较高的综合性经济活动。近年来，随着地产调控政策频出，房地产暴利时代的终结，已进入微利时代。在此发展趋势下，房企要想获得可持续的发展，必须具备强有力的市场竞争优势。
房地产企业的竞争优势有两种基本方式：一是产品及品牌创新；二是低成本优势。房产开发本质上是社会资源的整合与集成，很难通过申请专利等来保障其创新，一项创新成果会在极短时间内被同行模仿甚至超越，因而，企业通过有效的精细化成本管理，保持成本优势，在行业竞争中将显得越来越重要。在行业竞争愈益激烈的当下，成本管理绩效不仅关系到房企的发展，更关乎房企的存亡！
1.适用范围
适用于所有房产开发项目的成本管理工作。
2.支持文件
3.1 本文内容指引
3.术语定义
4.1 业主：指房地产公司。
4.2 职能端：包括投资拓展、营销管理（销售型物业）、商业运营（持有或经营型物业）、设计、成本/招采、工程、财务等，以及商业、酒店、物管等运营管理团队。
4.基本理念
5.1 影响成本管控绩效的因素
无论是某一企业或某一项目，其成本水平或管控绩效，绝不（仅仅）是由成本人决定的，以下因素决定了建设项目的成本水平，在进行造价指标比较或成本对标时，须特别关注：
a. 外因
① 市场环境：产品定位、建造标准；
② 地域影响：项目所在地的地质情况、抗震等级、节能保温，以及当地建筑法规对日照、防水、PC建筑、BIM技术应用等要求。
b. 内因
① 各职能端专业管理能力及相互间的协同力；
② 项目总的操盘能力；
③ 企业文化（总部对项目管控模式、考核激励机制）等。
5.2 管理目标
通过建立并完善成本管理系统，形成全程、全员、全面的成本管理模式，从而培养造就一流专业团队，提升产品价值，提高开发项目的投资收益。
5.3系统建设
5.3.1 以知识管理、数据资产为基础：
a. 制定作业指引、实施精细化管理：在内外对标、项目复盘的基础上，针对本企业成本管理薄弱环节，组织制定并积极实施本企业成本管理（及各职能端）作业规范，把分散在个人的工作经验升华为企业级经验积累，并予以共享，以此推动精细化成本管理，迅速提升本企业成本管控能力；
b. 加强专业培训与知识管理：通过内外交流、成本对标、项目复盘及日常考核检查，找出成本管理及相关职能端工作上的薄弱环节，开展具有针对性的专业培训，包含内、外部同行间的交流学习；
c. 建立成本数据库：组织企业数据库建设，以此用于成本对标、目标成本及工程量清单质量控制；评判设计合理性依据；开展价值工程分析及优化成本配置的基础；掌握各业态成本超支的主要风险等。
5.3.2 以成本策划、价值管理为核心，管理重心由事后成本核算，转变成事前精心组织、主动引领为重点，其主要内容包括：
a. 成本策划：利用成本数据，从类似工程成本管理复盘资料中，找出成本风险，携手相关职能端制定具针对性的管控预案，将人为因素造成的无效成本降至最低；
b. 方案比选与成本优化：协同多方开展产品组合、分期开发、施工顺序、成本分摊、设计方案的比选和优化，努力提高开发产品的性价比，以改良成本基因，从源头上管控好成本；
c. 建造标准的适配：围绕“好钢用在刀刃上”这一理念，强化竞品调研、设计评审，严控结构成本，合理分配功能性成本，灵活适配敏感性成本，提升产品（营销）价值；
d. 应用价值工程的分析方法，改善方案比选和评标办法。
5.3.3 以目标管理、动态管理为手段：
a. 遵从“即依照设计，又指导设计”的原则，用动态、渐进的工作方法建立成本目标，并将目标成本分解成合约规划及责任成本，落实到项目开发建设的各业务流程、各专业部门，以指导项目的设计及招标采购工作；
b. 项目在开发建设全过程中，通过成本季报的形式，动态监控成本；若发现可租售比、备用金消耗率或实际值与目标值的偏差，须及时分析原因、反馈给相关职能端，积极采取纠偏措施，以平衡总成本，或对成本予以重新配置。
5.3.4 以协同管理、绩效考核为保障：
除建立起成本管控制度、流程及作业规范外，还需特别关注并建立起一套与相关职能端的有效协同机制，包括跨部门流程、即时反馈及双向考核机制，以确保成本管理的有效实施。
5.3 管控策略
5.3.1 专业协同与全员成本管理：
a. 无论是过去的成本核算型，还是现在的目标管控型，单纯 “成本-成本”的管理模式，已难以确保成本管理绩效，各职能端管理水平，以及相互间的配合协同，将决定成本管理绩效！各职能端（常见的工作失误）带给成控绩效的影响。
b. 成控绩效不仅靠成本端的努力和简单的提倡提高全员成本意识，还必须提高项目整体管理水平；成本人的主要精力和管控重心，应转型升级至：如何利用数据，找出管理短板，以此倒逼相关职能端优化管控措施、提高管理水平，从而防范和降低成本风险，提高成控绩效。
5.3.2 前置管理：产品策划决定了项目的成本基因，设计的节约是最大的节约，此阶段对项目建安成本的影响可达到75-95%，因此，相关职能端应高度重视项目前期成本策划和多方案比选，成本管理的重点也前置到竞品调研及规划设计阶段。
5.3.3 全程成本管理：强调成本管理工作的时段跨度，须从项目前期（市场调研、投资拓展、产品策划、规划设计）开始介入，到工程的设计、招标采购、施工、直至竣工结算交付完成，对持有型物业，还必须考量其全寿命周期的运营成本。
5.3.4 全面成本管理：强调成本管理的覆盖范围，不仅包括建安成本，还应覆盖土地成本（风控）、财务成本（现金流）、营销招商成本、管理费用、顾问设计费，以及（酒店、出租商场、办公楼等持有或经营性物业）开办及运营费用。
5.3.5 动态监控管理：在项目的开发建设过程中，其投入成本是随设计的深化、招标采购的开展而逐步细化、明确的，同时，目标成本还会受到如下因素的干扰和影响，因此，成本管理工作不能仅建立一个控制目标、在目标值以内签订施工采购合同即可，在开发建设的整个过程中，须不断采集实际值，实施动态监控。
5.3.6 把握开发节奏：是加快项目开发建设进程（理由：能降低财务及管理成本、提高资金周转及投资收益），还是放慢开发节奏，须从市场趋势（租售价格预期）、政策导向、融资成本等对项目收益的影响，而全面分析比较后定夺。
5.3.7 关注建造标准和租售价格的匹配性：通常，产品品质越高，相应的成本投入会增大，带来一定的溢价或去化速度的提高；产品品质、租售价格和成本是对立统一的辩证关系，应结合竞品调研和价值工程分析，从方案设计阶段，严控建造标准，力避高配无溢价，或高配贱卖等配置不当所造成的无效成本。
5.3.8 成本管理与招标采购、项目管理是相辅相承的关系。
a. 招标采购是确保实现成本目标的（事前）控制节点之一，在强调遵守招标采购规定、流程的同时，须特别关注通过招标采购引入市场竞争机制，达到有效降低成本的目的；
b. 成本管理是项目管理不可分割的一个重要组成部分。