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摘要：随着社会经济的发展，我国的EPC工程建设越来越多。EPC工程总承包模式凭借较多突出优势，成为近些年来最为主流的工程承包模式之一。通过多年参与EPC工程总承包项目管理的工作经验，分析了EPC工程总承包项目管理的现状和问题，从理清各作业链环节的职责和定位，降低各作业链环节的内耗并提升效率，补足总承包企业的管理短板并提升等方面对如何提升项目管理水平的方法和建议进行探讨。
关键词：EPC总承包工程；项目管理；作业链
引言
建筑工程总承包企业为完成相应的管理目标，会组织各级施工单位在业主监督指导下开展建筑工程现场工作。其中，总承包企业为主，并由其对业主全面负责，这种模式具有优化人力、物力、资源配置的优势，已经成为较为主流的承包模式。但在实际工程项目管理模式过程中，仍存在一系列需要优化、改善的问题，才能更好地适应新形势下建筑工程行业的发展需求，并从根本上规避、减轻工程项目风险问题，实现各方共赢的目标。
1工程总承包的概念和实施方式
通常情况下，工程总承包主要包括以下4个方面：1）建筑企业在承包工程后，需要负责与执行的业务内容；2）需负责项目勘察与设计、施工材料采购、施工以及工程验收等各环节，承包管理活动可能是全面的，也可能只是某阶段的；3）工程总承包中的全过程责任，主要指从项目勘察直至工程竣工，前期决策工作通常不包含在内；4）工程项目中的若干阶段，是指2个或超过2个的阶段总承包。由此可见，工程总承包需以业主的要求为根据，与合同中的内容相结合，对项目全过程或者若干阶段展开勘察、设计、采购、施工以及竣工验收等工作。但与此同时，工程总承包的具体实施方式、相应的责任义务与施工要求，都会明确标识于总承包企业和业主签订的合同中。
2EPC项目各阶段设计管理
2.1投标阶段
投标阶段准备的充分与否、设计方案的相应程度直接影响项目是否可以中标，因此，该阶段的设计管理尤为重要。在投标阶段主要以中标为管理目标，同时也应该考虑项目顺利实施奠定基础。该阶段应该做好以下工作：第一，应该选则项目当地符合招标文件要求的有类似项目经验的设计单位作为作为联合体成员，充分利用其熟悉当地的地质条件、气候条件、地方法律法规及政策的优势，提高竞争力；第二，认真仔细研究招标文件，多渠道、多方位沟通了解项目信息，彻底理解、领会建设单位的要求，确保投标方案的准确性，在评标时获得认可；第三，现场实地考察，充分了解地质、水文、气候等设计的基础资料，并且对当地的经济水平、市场条件、材料价格进行调查，为后续设计工作及施工管理打牢基础。
2.2提前让施工和设计互相参与到对方工作中
施工必须积极参与概念方案，服务前移，从设计与施工融合的角度提出思考和建议，使选定方案更具可操作性和合理性；设计必须积极参与到现场施工管理相关工作。比如根据现场进展调整供图顺序和速度，在工期特别紧张的情况下，甚至可以把供图批次增加，以尽可能满足现场需求，避免窝工。在成本最不可控的基础施工阶段，设计应派出可现场决策和改图的设计师，在施工过程中根据实际情况及时调整和修改图纸，为项目建设节省宝贵时间和不必要的工程量。
2.3重视施工全过程中的施工质量管理
建筑工程项目的质量目标是工程项目需要重点把控的内容之一。工程项目质量目标为参建各方指明质量管理方面所需关注的焦点内容。而质量管理方面的目标能够辅助总承包企业有目标且合理地进行资源的分配、利用，确保最终达到质量策划结果。
在建筑工程实际建设过程中要先按照企业自身质量方针，结合建设方及其他各方能力、要求，以切实可行、指标先进、可度量为原则，明确合理的建筑工程项目质量目标。有效的工程项目质量目标能够持续指导、改进项目现场施工状况，减少可能存在的质量损失及隐患，降低质量成本目标，实现项目质量控制。对于各类原材料、工程构配件的入场，要安排专人进行把控，需要试验的必须选择具备相应资质的机构、人员严格依照标准开展工作，并根据要求出具具备相应效力的试验报告，对于存在质量问题、不合格的材料及构配件，严禁进入现场。同时，注意结合建筑工程实际开展情况，结合不同施工环节的特征，依照施工合同保证编制不同环节工程质量的控制流程，若工程环节位于施工任务完成后，现场单位必须严格依照所指定的质量管控程序进行自检，当自检合格后方可报请建设单位进行质量抽检，抽检达标后才能开展下一阶段的施工工作。
2.4设计管理与成本管理的融合
在设计阶段应该把握以下几点：第一，通过对设计方案经济效益对比分析，在确保项目功能要求、质量、安全、可行性的前提下选用利润率高的方案；第二，选用材料、设备前应该对市场价格、信息价及供求关系进行调查，避免出现材料采购单价高于预算单价的问题；第三，将施工单位的技术、工艺特长及企业定额与设计方案结合，充分发挥施工单位的特长；第四，提高设计质量，确保施工进展顺利，避免因设计漏项、设计偏差等问题导致返工、窝工等损失。
2.5建立统一的EPC线上管理平台
涵盖质量、进度、安全、计划、成本的相关数据，既提升信息共享和公文处理的效率，又能让问题反馈及时，以便及时纠偏。同时总部职能部门应梳理减效因素，梳理要求现场提供的资料和配合的工作，要把那些该管值得管的优化流程和减少工作量，不该管不值得管的统统停止，最大化的释放现场管理人员能动性，让其有更多精力投入到现场管理工作。有些企业也有类似的EPC线上管理平台，但过于繁琐，不够简明易用，往往最终只用于完善流程，满足审计等例行需求，没有真正用于管理项目。只有公司总部和项目部的互动能做到实时动态，项目部的信息能快速得到公司总部的关注和响应，公司总部能实时掌握现场动态，这种双向的信息共享和交流机制才能提高效率，真正做到管理提升。
3工程总承包市场未来发展的主要方向
在建设市场近年来变化显著的背景下，工程总承包市场也在逐渐发展。由于我国建设市场形成于改革开放时期，和经济发展是同步的，所以，在初始阶段非常离散且自由，当时任何企业都有均等的发展机会，但目前的市场已经十分集中。尤其是房地产开发市场，集中趋势更加明显。与此同时，大部分企业更注重先进技术，以扎钢筋、捣混凝土为例的技术，无法使这些大型工业企业的需求得到满足。在大型企业集团逐步促进市场集中化之后，工程项目承包后的建设模式也必然会出现变化，施工方对成本造价的考虑也不会局限于建设阶段，而是工程整个生命周期的总成本，传统的设计、采购与施工模式已经无法和新时期的建设要求相适应，价值链整合的工程总承包模式，已显示出越来越强的生命力。
结语
综上所述，建筑工程总承包企业传统项目管理模式下所存在的各类实践问题需要重视。工程项目管理作为总承包企业基础工作的根本，同时还是总承包企业经济、社会效益的基本来源。在认识到建筑工程总承包市场吸引力的同时，加强建筑工程项目管理规范化、标准化工作力度，不断改进管理模式，落实具体管理方案，最大限度地提升建筑工程项目的综合效益，为企业未来发展创造更为有利的条件。
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