中国电建集团山东电力建设第一工程有限公司 山东济南 250101
摘要：近年来，在共建“一带一路”框架下，越来越多的中资工程企业在海外承建大型工程项目，推动共建“一带一路”不断走深走实。在新形势下，随着我国劳动力资源红利出现拐点，不少企业出现了劳动力资源不足的问题，尤其是外海的工程项目建设的历程中，经常遇到“招工难”的问题。另外，在“走出去”战略的深入推进中，我国企业也开始逐渐参与到海外工程项目的建设历程中，并且数量上还在逐年的递增。目标市场所具有的“属地元素”，已经不能适用于现代化的发展，需要在合理的规划中扩大经营，尊重境外当地的问题，赋予海外工程更多的自主权，提高对应的创造性和主观能动性。海外工程项目人力资源属地化发展就成为了目前形势下需要探究的重点。只有相关的人员，合理的建设和管理措施，建立完善的管理机制，那么才可以在长期潜移默化的过程中，促进属地化管理的可持续发展。因此，本文首先提出需要探究的主要问题，之后结合现实的需要，切实加强基础管理，根据实际工程建设需求，针对性的制定出科学的管理措施。
关键词：海外工程项目；人力资源；属地化管理
一、问题的提出
随着“一带一路”政策的提出，“走出去”战略的不断深化，海外项目建设得到了有效的延伸。其中，人力资源属地化是海外项目属地化战略的建设基础，在实践的过程中，需要统筹规划，克服有效的制度建设和文化差异，合理的屏蔽经营的风险问题，完成成本的降低问题，实现人力资源的合理策划建设问题[1]。从目前的形势上看，我国的基础建设，需要在跨国主义经营的基础上进行发展，但是，在实践的过程中，可以看到，还存在所在国的政治法律制度与我国差异较大的问题。另外，跨文化沟通与融合困难，外籍雇员的技术水平和素质较低，中方人员的管理能力达不到属地化管理的要求[12]。针对这些问题，就需要合理的统筹规划，从不同的视角入手，为以后的发展和建设奠定良好的基础。鉴于此，海外工程项目人力资源属地化将如何管理？如何才可以突破差异性的冲撞，优化磨合的过程，实现跨国发展各方利益最优化？就成为了目前形势下，需要探究的主要内容。
二、海外工程项目人力资源属地化管理研究
（一）制定合适的人力资源属地化实施方案
在现实的建设历程中，海外工程项目人力资源属地化管理呈现了很强的必要性。人力资源属地化是属地化战略的基础，不仅有利于规避经营管理风险，还能有效降低经营管理成本。海外工程项目在政策的延伸下，得到了快速的发展。海外项目在实施阶段建设的过程中，需要合理的进行人力资源调查和发展。不仅需要结合项目的需求，还需要根据工期的发展和业主的需求，满足合理的发展需要，综合性的思考劳动市场问题，根据合理的调配计划，优化建设的发展案例[3]。此时，还需要结合现状，在优化配置的基础上，根据档期的岗位需要，招聘的需要，制定合理的培训方式[4]。另外，还需要在专业的市场调研中，进行合理的实践基础建设。
（二）构建规范的人力资源属地化管理制度
结合现实的发展需要，想要从本质上加大人力资源属地化管理制度的有效建设，那么就需要根据当地法律的发展需求，分析对应的管理制度建设规划，为下一步的发展制定合理的目标。此时，就需要结合《外籍雇员招聘管理制度》《外籍雇员薪酬制度》等相关的内容，构建合法化的规范管理，保持制度化建设的有效发展，为下一步的发展奠定良好的基础[5]。
（三）加强跨文化管理内容的建设
在现实的生活中，海外工程项目人力资源属地化管理历程中，需要结合不一样的条件，分析对应的文化背景差异，建立有效的共容性制度，为下一步的发展实施合理的规划。在外籍文化的影响下，中方的日常交流需要在中文的发音基础上，合理的规划建设的方式，保证资源配置的完整性，为下一步的发展构建有效的基础准备。在现场中，分析收集的问题，构建合理的跨文化交流机制，促进管理的可持续性，保持合理的规划性延伸。
（四）加强对外籍雇员的安全技术及能力培训
从本质上看，需要在外籍安全技术的基础上，向着属地化的核心方向实施延伸。此外，还需要结合现实的需要，对外籍雇员实施很好的安全教育和内容建设教育。不仅包含一些专业技术性的内容，还包含基础安全知识内容。因此，在这里为了解决这个问题，主要结合现实的需要，制定出了“四步法”[6]。首先，需要在英文项目建设的基础上，保持合理的规范性建设与发展。其次，需要结合实际情况，取其精华去其糟粕，在实际的操作中增强演示的有效性。之后，需要根据外籍的操作过程，在取其精华去其糟粕中，保持合理的规范性，纠正其中存在的错误问题。最后，需要在外籍雇员的考核建设中，持证上岗。并且根据现实的需要，对设备实施科学的保养计划，保持合理的规划性，促进两方的经济融合。
（五）重视对海外项目部中方人员的“赋能”
在实践的历程中，海外工程项目人力资源属地化管理与一般的项目存在着很大的不一样，此种项目对于质量的要求较高，并且还需要相关的人员具备较高的能力和道德素养。从目前的形势上看，还需要结合现实的需要，在有效的赋能中，加强文化、国情、语言的协调统一。在这里使用“赋能”培训的方式，不断的提升项目建设的素养和能力。结合当地的风土人情，分析入境的需要，对方的管理规范和经常使用的语言项目。之后，在实施项目建设的历程中，就需要根据现实的需要，定期构建当地的大讲坛活动，加大培训的管理机制建设，为下一步的发展和管理提供良好的基础[7]。
（六）构建完善的考核激励机制
海外工程项目人力资源属地化管理需要结合现实的需要，合理的构建项目激励制度和考核制度，提升雇员的整体水准，解决纪录懒散的问题，加大科学的技能岗位建设，合理的规划，保持有效的主观能动性，为下一步的发展奠定良好的基础。对于优秀的员工，需要及时的奖励，对于违反规定并且屡教不改的予以辞退，以此来调动雇员的积极性。
总结：随着社会的进步，海外工程项目人力资源属地化管理在实施建设的过程中，需要在“一带一路”和“走出去”政策的引导下，扩大基础建设，从简单的劳工本土化向国际化的标准建设方向实施发展。也就是说，需要结合现实的需要，合理的规划管理模式，加大经营地的采购和人力资源管理的有效结合。在协同发展的基础上，实施科学的战略规划，增加企业的经营利润水平，提升对应的核心竞争力。
参考文献：
[1]任焦娟.省属建筑企业跨省分公司人力资源属地化管理——以某省属国有建筑企业西南分公司（M公司）为例[J].中外企业文化.2020（07）
[2]施志鸥.海外工程人力资源属地化管理的思考——以中交三航局马来西亚DASH高架桥项目为例[J].管理观察.2019（24）
[3]任焦娟.省属建筑企业跨省分公司人力资源属地化管理——以某省属国有建筑企业西南分公司（M公司）为例[J].中外企业文化.2020（07）
[4]宋玉东，陈功剑.乌干达工程项目人力资源本土化管理探索及实践：以岩屑处置项目为例[J].承德石油高等专科学校学报.2019（01）
[5]李璨.电力施工企业物资招标履约全流程管理体系研究[J].中小企业管理与科技（中旬刊）.2019（10）
[6]王正刚.中国建筑企业海外工程项目人力资源属地化研究——以安哥拉罗安达新国际机场航站区Ⅰ标段项目为例[J].建筑知识.2016（08）
[7]张健.“一带一路”发展及中国企业“走出去”过程中的属地化管理问题分析[J].中国管理信息化.2018（20）