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摘要：本文阐述了工程咨询行业标准化发展现状，简要概括了构建项目管理模式应考虑的因素。同时，基于在标准检查中发现的问题，引申出工程咨询项目部实施企业标准的难点，并重点围绕促进项目部应用企业标准，解析项目部、项目管理部门和标准化主管机构的实施要点，为加强工程咨询项目部的标准化水平提供理论方法和参考。
关键词：企业标准；工程咨询；项目管理；实施路径
1构建工程咨询项目管理模式
1.1工程咨询企业对建立项目管理模式的需求
创建科学适宜的项目管理模式，能够加强企业生产、经营的组织管理能力，并提高实现预期结果的概率。同时，制定高水平的企业标准，有利于企业在同行竞争中保持技术优势、管理优势，营造高端产品和服务的品牌形象，从而获得市场效益和客户信赖。工程咨询企业属于服务型企业，旨在打造优质建设产品、提高服务质量和项目品质，持续提升各专业领域的技术竞争力、管理能力，以满足社会和业主需求实现价值创造。因此，对工程咨询企业而言，积极构建项目管理模式是战略发展目标。而促进项目部执行企业标准具有更实际的意义，能够形成管理后台规范指导、现场一线实时反馈的联动机制，自下而上推动工程咨询企业的高质量发展。
1.2工程咨询项目管理模式构建
工程咨询企业在构建项目管理模式时，应当参考企业标准化工作系列国家标准和服务业组织标准化工作指南，搭建基础保障标准、产品实现标准和岗位标准3个子系列标准的框架。在搭建过程中，应当考虑以下因素，并将其融入项目管理模式中。
（1）收集组织内外部环境信息以及相关方的需求和期望，调研工程咨询行业的标准发展现状，将收集的信息进行归纳整合，形成企业标准内部转化表，确保能够符合外部规范和需求。
（2）分析企业发展战略和内部管理需求，摸清组织运作机制和部门职能分工，同时制定标准化方针与目标，建立专职标准化机构负责项目管理模式的建立健全。
（3）识别公司经营业务以及提供的产品和服务，划分必要的子系列标准体系，建立企业标准明细表（图），界定不同标准系列的范围及其相互之间的联系，并考虑未来业务拓展的可能性。
2工程咨询项目部对引用企业标准的难点
建立项目管理模式后，促进标准的实施成为了企业标准化主管机构的重点任务。相较传统制造业，工程咨询项目部本身特性，给其在引用企业标准的过程中带来难题。项目部集聚了企业不同专业职能于一身，承担了工程建设全生命周期的管理咨询业务，需要引用的企业标准的类型复杂多样。其次，企业标准通常由项目管理后台专业部门人员制定，标准编写考虑的维度更偏向于本专业，极有可能忽视与其他专业标准之间的协调性以及在项目部应用可行性的评估。同时，项目部属于矩阵式组织架构类型，成员既需要遵循来自项目经理的直接领导，又需要执行项目管理后台各专业的要求。对项目部而言，受业主及其他企业外部相关方的影响更加直接，有可能发生与企业标准要求不一致的情况，给项目部实施企业标准带来一定阻力。
3企业标准在工程咨询项目部的实施
3.1工程咨询企业标准需要考虑的因素
（1）评估标准附录表单的必要性，以及是否能够精简整合，侧重保留关键的留痕凭证和数据，将项目部人员注意力由填写文书材料转为更注重聚焦现场的管理。
（2）标准评审阶段，评审组成员需要包含项目部人员参与，且该人员应具备从事项目经理多年的经验，有丰富的项目管理实战知识，以论证标准能够具备多维度的充分性。
（3）考量项目部与项目管理后台之间的权责分工，规定在要求互相矛盾的背景下，哪些情况应当以项目部意见为主，哪些情况应严格执行项目管理后台的专业要求；当存在区域公司的中间层级时，更应当在标准对涉及单位职责描述中，明确不同专业的权责关系。
（4）工程咨询项目有时会由联合体（即多个单位负责不同业务）构成，项目部的工作范围会发生调整，因此标准编制时，应评估某块内容的缺失对整体实施的影响，如设计满足一定条件后，则必须执行的条款要求等。
3.2项目部对企业标准的实施及自我监督
项目部基于形成的内部管理体系后，要建立一套标准持续改进的内循环机制。标准实施总结和改进包括：对标准实施工作应用的技术和方法总结；对各种文件、资料的归纳、整理和立卷归档；对下一步或后续标准实施的意见；对标准实施总体效果的客观评价和改进。一方面需要评价人员的工作质量、综合素养，把对标准的学习和执行情况融入绩效评价体系中，激励员工遵守标准条款；另一方面需要评价体系的有效性、充分性和适宜性，确定现场符合标准要求的程度，以及标准满足现场需求的程度。体系评价主要表现在项目部能够开展自查自纠活动，包括常规性的监督和临时性的审核，而这种体系评价的影响既有外部，也有内部。由于工程咨询行业特性，项目部在应用企业标准时，将影响外部单位的工作，如：设计单位、施工单位等。监理单位的标准化行为多是与施工单位发生联系[5]，在施工过程中，工程监理人员依据企业标准时，将会把标准要求更加直观地影响到施工现场，加强工程质量、安全的监管力度。而实施内部评价活动时，同样因为行业特性，产品实现标准和基础保障标准之间的界限存在个别交叉地带，需要在审核活动中考虑，如项目管理标准系列标准中的工程设计管理相关标准和工程设计技术标准之间的关联要求。
3.3项目管理后台应当发挥的作用
项目管理后台即项目管理的各专业部门，在项目部实施企业标准活动中起到管理和引导的作用。项目管理后台通过规定工程项目从投资决策、勘察设计、工程招标、施工、竣工验收到运营阶段各个环节的技术要求和管理要求，并将这些要求作为审核准则对项目部进行监督检查，从而促进企业标准在项目部上的应用。管理作用，主要表现在强制性条款、带有前提条件的强制性条款对项目部的约束。如工程监理后台对项目部的飞检，即检查项目部监理人员对现场的管理情况、施工材料检验报告的保管情况等。引导作用，主要体现在非强制性条款中，对某些内容制定更高水平的技术或管理指标，促进项目部在适宜的情况下进一步加强项目管理的专业性。
由于工程咨询行业相关的标准体系尚处在逐步发展阶段，项目管理后台在编制企业标准时，更应注重项目管理的经验积累和总结提炼工作，形成标准“边实施、边完善”的迭代递进模式。
3.4企业标准化主管机构应当发挥的作用
为促进企业标准在项目部的应用，标准化主管机构的业务应侧重以项目部为实施主体，站在公司层面发挥统筹作用，协调整合各部门标准化相关资源。这是由于工程项目管理特性，涉及到对不同参与方的协调和内部资源的配置问题，给工程咨询企业标准化业务带来的影响。这些特性包括地域差异性、时限性、项目类型等，项目部与项目部之间的差异点较多。因此，对工程咨询企业标准化主管机构而言，应重点关注项目部的实际需求，给予企业标准充分的灵活性，分析企业主要过程及其风险控制点，针对必要的内容制定强制条款；推行带有条件的强制性条款和推荐性条款，避免造成过多约束。在实施标准监督检查过程中，应当收集项目部对企业标准的实施反馈信息，分析问题点频发的标准、条款，以供后续标准修订时，进一步提高标准的实用性，促进项目部积极采用企业标准。
4结语
在如今“标准掌握话语权”的市场竞争环境下，工程咨询企业更应当高度重视标准化建设，构建企业标准管理三级运作机制，研究推动企业标准在项目部的应用方法，不断深化促进标准化与业务融合，推动整体行业迈向更高水平、更加规范的发展阶段。
参考文献：
[1]赵彩虹.工程咨询企业发展路径研究[J].居舍，2020（7）：192-193.
[2]张红梅.工程咨询应用发展分析[J].建筑管理，2020（7）：81-82.
[3]张东生.项目管理模式建设关键问题研究[J].企业标准化，2018（7）：51-53.