孙立明
苏州乙山环保科技有限公司。
摘要:培训与教育不同，培训是给员工传授完成本职工作所必须的基本技能的过程;教育是以传授、诱导或获取知识、观点、价值和技能的社会活动，重在教授一个领域和一个学科的基本知识和技能。培训是针对某一特定的工作和职业;教育周期更长，其追求的目标更为深远与广泛。培训大多着重实效;教育着重个人长远发展。西方国家的培训起步于20世纪初，其理论日趋成熟，实践中形成了各具特点的培训模式。职业教育和培训成为增强企业竞争力，乃至增强综合国力的有利手段。
关键词:员工培训;培训需求;培训管理;
企业要满足顾客对高质量的产品和服务的需求，首先要知道顾客心目中的高质量的标准。但是，对于质量，并不存在统一的标准。培训可以教给员工统计过程控制和其它一些与质量有关的技巧，使他们可以将其应用到产品质量的提高上，而不是在产品或服务到了顾客手上后再进行维修，这样公司可以从容面对质量挑战。全面质量管理被定义为一种依靠生产者和管理者双方的才能来不断提高质量和生产效率的合作运行方式。在大多数企业，质量培训是实施全面质量管理的先决条件。通过培训，在员工中建立了一种有关服务质量的思想，并且提供了一套通用的概念。培训还提供了分析和把握改进机会、强化团队效益、管理客户关系所必需的技能。这些计划就要求必须针一对全面质量管理的理念、方法以及其它一些保证质量的技能来对所有的员工进行广泛的培训。
一．现代企业员工培训的理论研究
培训是给新雇工或现有雇员传授其完成本职工作所必须的基木技能的过程。因此，培训可以是给一个机械工演示如何操作他的新机器，也可以是给一个推销员示范怎样卖出公司产品，或者是向一个新的主管讲授如何与雇员面谈、如何评价雇员。通过有目的、有计划、有组织的培训，使受训人员不断补充更新知识，掌握新的工作技能或转变观念、态度，以提高工作效率，可以更加胜任现职工作或为将来担任更重要的工作做准备。在现实的职业领域，每一个职业或岗位都有其所需的知识和技能，由于人们自身的知识水平和能力与客观要求之间存在差距，无法有效地扮演各自的角色，在此情况下，组织的绩效便会出现问题，因此，组织需要对人员进行培训。在实际操作中，培训是一个系统化的行为改变过程。这种行为改变过程的最终目的就是通过员工工作能力、知识水平提高，以及个人潜能的发挥，明显地表现出工作绩效的改善。
二．培训的作用与目的
培训是提高企业员工人力资本存量，实施人力资源开发战略的有效途径。就企业组织而言，培训可以发掘人才潜能，发挥人才作用，营造企业的核心竞争力，为组织目标的实现服务;就员工个体而言，培训可以使员工更新观念，掌握新技术，适应组织的更高要求，应付更有挑战性的工作，从而变一次性教育为继续教育、终身教育。因此，西方发达国家，尤其是日本非常重视人才的培训与开发。中国自从改革开放以后，随着外资的涌入，现代人力资源培训与开发的观念，思想方法也被越来越多的企业经营者所认识，并且得到越来越多的重视。所有企业培训的目的都是为了保持或改善员工的绩效，从而保持或改善企业的绩效。
（一）企业培训的作用
1、提高工作绩效。有效的培训能够使员工增长工作中所需的知识，包括该企业和部门的组织结构、经营目标、策略、制度、程序、工作技术和标准、沟通技巧，以及人际关系等知识。
2、提高满足感和安全水平。培训对提高满足感和安全水平有正面作用。经过培训之后，员工不但在知识和技能方面有所提高，自信心增强，而且也感到管理层对他们的关心和重视，使得士气、产品品质和安全水平都因此而提高。
3、建立优秀的企业文化和形象。培训能传达和强化企业的价值观和行为。一方面可以建立优秀的企业文化，另一方面可以展现企业的优良形象。
（二）企业培训的目的
1、增强员工的职业道德。企业员工作为企业中的人，有自己的岗位，承担着一定的职责，因此对企业员工来讲，增强职业道德就十分重要了。职业道德历来就是社会道德体系中的一部分，它是指人们在从事正当的社会职业、履行自己职责的过程中，在道德行为上所应遵循的道德规范和准则。它所调整的是职业内部、职业之间、职业与社会之间各种关系的行为准则，要求人们在从事职业的活动时，必须按照一定的要求来处事。企业应着重培训和提高他们的职业道德素质，要求他们忠于职守，热爱本职工作，发扬主人翁精神，刻苦钻研业务。不同的职务、岗位有不同的职业道德，企业应根据实际情况设计人员培训方案，提高员工的思想道德素质和职业道德素质，才能推动他们献身企业、工作和社会的发展，充分发挥他们的积极性和主动性。
2、提高专业水平。提高员工的专业水平，是企业人员培训的另一个重要任务。通过培训，不仅要使员工掌握其岗位所需的专业知识，还要使他们的知识应用于工作的能力得到提高。不同的职务和岗位需要不同的专业知识和技能，要对不同岗位的员工进行有针对性的培训和提高。
3、提高工作能力。概括地讲，工作能力分为工作基本能力和工作中处理问题的能力。工作基本能力是指员工从事工作所需的知识、技能和心理。而工作中处理问题的能力包括理解判断力、交际调解能力和组织领导能力。在员工具体的工作过程中，工作能力的各方面归根结底表现在他的工作成绩和工作表现上，即员工在工作中完成任务的数量和质量，以及在工作中的劳动态度，如纪律性、协同性、积极性和责任感。
三．现代企业如何提升培训效果
（一）进行有效的培训需求分析
1.组织层面的培训需求分析
培训需求的组织分析依据组织目标、结构、内部文化、政策、绩效及未来发展等因素。分析和找出组织中存在的问题与问题产生的根源，以确定培训是否是解决这类问题的有效方法，确定在整个组织中哪个部门，哪个业务需要实施培训，哪些人需要加强培训。因此，培训需求的组织分析涉及到影响培训计划的有关组织目标的各个方面。具体而言，组织分析主要包括:组织战略、组织目标、组织资源、组织特征和组织所处的环境等。
2.工作层面的培训需求分析
培训需求的工作层面分析是通过查阅工作说明书或具体分析完成某一工作需要哪些技能，了解员工有效完成该项工作必须具备的条件，找出差距，确定培训需求，弥补不足。培训需求的工作分析的目的在于了解与绩效问题有关的工作的详细内容、标准和完成工作所应具备的知识和技能。培训需求的工作分析主要从以下几方面展开:(l)工作的复杂程度。是指工作对思维的要求，是要求抽象思维还是形象思维或者兼而有之，是需要更多的创造性思维还是要按照有关标准严格执行等。(2)工作的饱和程度。是指工作量的大小和工作的难易程度不同，以及工作所消耗的时间长短等。工作内容和形式的变化。随着公司的发展壮大，对各部门的要求不是一成不变的。公司发展对岗位工作的要求，既是进行培训需求分析时必须充分考虑的一个重要因素，也是培训追求的一个目标，因为培训是一个循序渐进的过程，随着公司的发展而发展。另外，还可根据工作分析的不同目的分为一般工作分析和特殊工作分析两种。一般工作分析的主要目的是使任何人能很快了解一项工作的性质、范围与内容;而特殊工作分析是针对各工作单元详细分析并记录其工作细节、标准和所需的知识技能。
3.人员层面的培训需求分析
人员分析是从培训对象的角度分析培训的需求，通过人员分析确定哪些人需要培训及需要何种培训。人员分析一般是对照工作绩效标准，分析员工目前的绩效水平，找出员工现状与标准的差距，以确定培训对象及培训内容和培训后应达到的效果。培训需求分析主要是对员工的知识结构、专业背景、年龄结构、工作能力和个性进行分析。
（二）加强培训的沟通工作
在培训前，与培训的主管和同事进行沟通，了解培训期间需要完成的任务、受训员工在哪些方面不足并希望在本次培训中得到提高:研究本企业有关的问题，带着问题去参加培训课程。
在培训中，多与培训老师和培训班上的学员进行讨论研究，培训的时间有限，但是学员具有不同的学历、经历和背景，相信会有自己可以学习的东西。在培训后，应该有培训发表会，由参加培训的员工进行汇报或讲演。针对培训的内容，对于如何将理论方法转化成实际可操作的东西制定一个计划，整理培训记录和培训前后沟通的结果形成培训档案，为以后的培训工作做借鉴。
（三）改革培训技术和方法
可以借鉴美国企业培训的手段和方法。可见，在美国多媒体和计算机网络等技术在培训中应用较为广泛。还有一些方法可以借鉴:如讨论式，针对学习中的问题展开讨论或辩论，活跃气氛;主讲式，对于难点可请人或让骨干主讲，请部分学员发言;沙龙式，寻找一个合适场所，举办轻松、活泼、形式多样的学习活动;娱乐式，将知识与游戏结合起来;对技术性强的，尽量用仿真模拟培训法，模拟实际工作环境;在培训中开展竞赛，让学员产生压力;对成绩好的，要给予奖励，作为晋升、调资、用人、奖励、表彰的重要依据，对成绩不好者，给予一定惩罚，使培训产生激励作用。
（四）重视培训效果评估
1.反应层面的评估
是指受训人员对培训项目的看法，包括对材料、老师、设施、方法和内容等的看法。反应层评估的主要方法是问卷调查。在培训结束时，收集受训人员对于培训项目的效果和有用性的反应。受训人员的反应对于重新设计或继续培训项目至关重要。反应问卷调查易于实施，通常只需要几分钟的时间。也很容易分析、制表和总结。问卷调查的缺点是其数据是主观的，并且是建立在受训人员测试时的意见和情感之上的。个人意见的偏差有可能夸大评定分数，而且，在培训课程结束前的最后一节课，受训人员很容易受培训领导富有鼓动性的总结发言的影响，加之有些受训人员为了照顾情面，这一切均影响评估结果的有效性。
2.学习层面的评估
它是测量受训人员对原理、事实、技术和技能的掌握程度。评估的方法包括笔试、技能操练和工作模拟等。了解受训人员在培训前后，知识以及技能的掌握方面有多大程度的提高。笔试是了解知识掌握程度的最直接的方法，而一些技术工作则可以通过绩效考核来掌握他们技术的提高程度。强调对学习效果的评价，有利于增强受训人员的学习动机
3.行为层面的评估
行为层面的评估发生在培训结束后的一段时间，由上级、同事或客户观察受训人员的行为在培训前后是否有差别，他们是否在工作中运用了培训中学到的知识。这个层次的评估可以包括受训人员的主观感觉、下属和同事对其培训前后行为变化的对比，以及受训人员的自评。这种评价方法要求人力资源部建立与职能部门的良好关系，以便不断获得员工的行为信息。如果培训的结果是员工的行为并没有发生太大的变化，便说明过去的培训是无效的。
4.结果层面的评估
结果层面的评估上升到组织的高度，就是组织是否因为培训而经营的更好了。这可以通过一些指标来衡量，如事故率、生产率、员工流动率、质量、员工士气及企业对客户的服务等。通过对这些指标的分析，能够了解培训给企业带来的收益。
参考文献
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孙立明，1978年7月25日出生，男，2002年本科毕业于长春工业大学。籍贯：吉林省榆树市，现居苏州。读在职研究生专业是企业管理。