王淼
苏州华业检测技术服务有限公司
摘要：企业往往通过两种途径来组建人才梯队：外部招聘、内部培养。但无论是哪种途径，均需通过培训来使得员工了解组织结构、明确岗位职责、提升绩效水平、融入组织文化、匹配战略需要。因此，满足企业战略需要且切合员工成长需求的培训课程，才是开发及利用人力资源的最佳途径。本文以H公司为研究对象，运用观察法、面谈法和问卷调查法对其培训课程体系的现状进行调查和分析，然后借助ADDIE模型对其进行改进和优化，以期达到培训效用的最大化。
关键词：需求，课程体系，优化
中科院院士林尚安曾说过：21世纪将是高科技的竞争，归根结底是人才的竞争。人才是企业的核心竞争力，培训是保障人才真正匹配企业需求的重要手段。通过在企业内部建立一个系统的、符合战略发展目标、与人员现状配套的培训管理体系、培训课程体系和培训实施体系来确保培训目标的达成。而其中具有方向性的是培训课程体系，它包括却不仅限于：新员工的入职培训，员工的在岗培训，针对市场营销人员的营销培训，领导技能培训，乃至年度的消防演习，即所谓的安全培训，可谓涉及到企业管理的方方面面。
一． 研究背景
H公司成立于2016年底，于2017年正式运营，主要提供传统燃油车的检测服务,是一家第三方检测实验室。作为汽车产业价值链上处于下游的一环，H公司的业务深受国家法规政策、汽车市场的产销情况等因素的影响，在营业初期借着政策利好，因市场竞争对手极少，管理层遂决定快速扩充产能，采取快速掠取定价策略，此策略使得公司在营业三年内即收回成本。但自2018年下旬以来，汽车行业受宏观经济增速回落、中美贸易战以及排放升级等多种因素的影响，2019年汽车的产销量分别下降7.5%和8.2%。加之国家出台的一系列支持新能源汽车发展的政策，也削弱了传统燃油车的市场占有率。
H公司深知变则通的道理，一方面寻求新的业务方向，亟需一批熟悉新业务领域、具备新技能的员工；一方面意识到前期急剧扩张，对员工培训的重视程度不足，原有的培训课程内容一刀切，致使培训效果并不理想。公司因为性质特殊，在无法大量变动人员的前提下，如何优化培训课程成为重中之重。
二．H公司培训课程体系现状
H公司目前的培训课程主要分为入职培训和在岗培训。入职培训一般是在新员工入职的当天进行，人事部会发放一本《员工手册》并要求新员工自行阅读后签字确认，视为完成。在岗培训主要针对新员工和绩效考核不过关的老员工，由各部门中“专家型”的员工负责指导培训。除此之外，另有极个别部门（如财务部、人事部）有外部培训的机会，培训的主导方是政府相关机构部门。
三．H公司培训课程存在的问题分析
针对公司培训现状的满意度调查数据显示，公司员工对培训课程的有效性和满意度分别占总员工人数比例的27.5%和9.2%。下面从三个主要的培训课程逐一说明存在的问题。
（一）通过自学方式来进行入职培训导致如下问题：
首先，虽然《员工手册》涵盖公司的基本管理制度和规章守则，但并没有对公司的现状和愿景做出说明，导致新员工很难对公司产生深层次的理解；其次，自学的形式导致员工和公司缺少互动以及有效沟通，学习效果不佳；再者，没有全面到位的入职培训作为媒介，新员工对于新集体的融入感差。
（二）在岗培训目前存在三个主要问题：
（1）被培训员工由于“填鸭式”的教学，个人的需求没有得到聆听，兴趣不足态度敷衍，尤其在一对多的培训课程环节容易分心。（2）培训文件没有专职人员负责编写与更新，往往是以部门现存文件、设施设备的操作手册等作为教材使用，教学的内容多依据培训师的经验与偏好决定，随意性较大。（3）极个别部门能够获得外部培训机会，公司往往从时间、金钱各方面给予支持，资源的倾斜致使员工产生不公平感。
（三） 深藏于这些表象之下存在的问题可归纳如下：
（1） 管理层对培训课程的重视程度低
管理层在构建公司培训体系时，更多关注培训管理体系的建设，培训实施与考核的反馈与结果，忽视了培训课程内容的内在一致性、标准化以及先进性。
（2）缺乏规划性和战略性的目标
员工培训工作仅仅从年度计划出发，缺少相对较长的战略培训规划的指导，也没有分解到季度、月度的培训计划，不够明确清晰，因此课程进度呈现松散性。
（3）没有兼顾员工需求的培训课程
在设计培训课程内容时，没有考虑到兼顾岗位职责需求和员工个人需求，也没有结合员工自身的能力水平加以区分，对于部分脱离工作实际、难度系数偏高的培训课程部分员工通过培训后并不能够掌握。
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（4） 外训资源的不平等性
国家的财务和人事政策每年多有调整，政府相关机构对公司的财务和人事人员进行培训，公司相应的予以费用报销，而其余部门少有这种官方渠道的培训资源。其余部门有提出Excel办公软件、行业法规培训的学习需求，以保持知识的与时俱进并提高工作效率，因为受众面太小（并非所有人都愿意精通办公软件）、培训收效差（法规培训较枯燥且费用高）予以否认。
四．H公司培训课程体系的优化设计与开发
（1）专人专职，主导课程设计
H公司原有的培训体系中并没有专门人员负责培训课程的总体设计、日常维护与更新，容易导致多头管理、责权利不分明、培训师水平不稳定等现象。针对此现象，建议管理层指派人员统管公司的培训课程，各职能部门配备人员对接相关事宜。充分赋权，专人专职。
(2)收集和分析员工的培训需求
一般来说，培训需求分析分两种：战略性需求分析及目前需求分析。H公司在未来五年有战略转型的规划，那么在进行战略性的需求分析时，关键是明确为匹配新职位的任职要求，员工应接受哪方面的培训。
当前的需求分析取决于企业需培训的是新员工还是老员工，如果是新员工，则需要将员工的工作内容细化到每一项子任务。以H公司的核心部门—试验部为例，即为安装仪器设备的所有操作步骤都书面化、流程化、标准化。
如果是现有员工的培训需求分析，核心是确定该员工的绩效不佳问题是否能够通过培训来解决？通过问卷调查法和面谈法，以及与各职能部门的经理的合作，分析员工的绩效现状，区分员工到底是“不会做”还是“不愿做”？从而达到有针对性的设置课程。
(3)设计培训方案，明确培训目标
经过收集和梳理培训需求，明确培训的目标，将目标拆分到可量化的程度，这同时也为培训结束后的考核执行与反馈奠定基础。譬如，培训方案的设计不再以“年度”为单位，而是以每个月需安排多少场次的培训，参与培训的人员比例（可按照岗位、需求度）进行设计。同时，在培训方式的选择上注重创新，让员工参与其中，甚至“反客为主”充当“培训师”，体验式的教学方式收效更佳。
（4）平衡培训资源，加强员工凝聚力
在培训课程内容设置上增加普适的培训项目，如Excel等办公软件的培训，可作为员工的培训福利。如法规培训等费用昂贵的培训，公司可将其设置为员工的激励福利，给予优秀员工以费用补贴。这样一方面提高员工的工作效率，一方面提高员工的忠诚度和向心力。
五、H公司培训课程体系的实施与评估
在结合H公司实际情况以及未来需求的基础上进行了开发设计，对H公司原有的培训课程进行了分类和创新，大体上分为技术能力、人际关系沟通能力和创新决策能力三类。[]仅针对入职培训一项的改进与实施情况如下：新人入职培训不再是自行阅读《员工手册》，而是整合各相关部门的资源进行集中培训。新人入职后，培训人员邀请人事部介绍公司历史、政策制度及文化，EHS部门主讲安全生产注意点及6S、财务部对费用报销的流程及注意事项进行简要说明。一方面使得新员工能在最短时间内了解企业的各方面，一方面也便于各部门将注意事项提前告知新员工，提高了工作效率，两全其美。
对比改进前的入职培训满意度的模块，在“很快知悉公司的基本制度”“与新同事沟通顺畅”“了解各部门基本工作流程”等选项上，新员工的整体满意度提升了27%。
结语：约翰·奈斯比特曾这样说过：“未来成功的企业需要解决两个问题：一个是对最有竞争力、最富生产性的管理人员的需求，一个是要把办公室与教室连在一起”。[]由此可见，随着现代企业的发展，培训已经不再是人事部门为完成绩效指标而组织的打卡活动，或者员工心目中与己无关动辄打盹的无趣课程，而成为一种常态化的存在，更是满足当下社会对学习型组织的追求。
当进入飞速发展的市场经济和大数据时代，人才的开发和使用程度将会对企业能否实现战略目标起关键作用。作为重要途径的培训理应切合实际，这样才能助力公司与员工共发展、同进步。
参考文献
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