曹梦思
华东建筑设计研究院有限公司 上海市 200070
摘要：构建项目团队价值观一致性对于保证项目团队的效能已有一定的研究共识，但以往研究对于团队中价值观差异产生的理论原因、以及构建项目团队价值观一致性的方法论研究较少，本文通过分析价值观具有的差异性和可变性特点，以及价值观结构层次反映到项目团队成员个体价值观上的具体层级构成，提出了可以在价值观系统中的某些结构层次上构建项目团队价值观的相对一致，而对于最底层的个人基础价值观虽然达不到一致，但是能够通过项目经理的沟通协调尽可能减少个人基础价值观层面的差异对项目团队整体效能的损害。
关键词：生态位与价值观，价值观的层级，构建项目团队价值观一致性，项目经理的作用
1、导言
在物质文明和精神文明不断发展的当今，个人对自我的表达日益突出，处于项目团队中的个体虽然会受到一定来自组织、上级或团队成员彼此的约束影响，但是个性差异尤其是价值观的差异会很大程度上对项目团队的整体效能产生干扰。这种情况随着个人价值观更加鲜明的90后一代逐渐进入职场而日趋明显，在以年轻生力军为主的设计院中更是不可避免。
以往研究认为，团队价值观一致性对团队效能成正相关影响，项目经理在构建团队价值观一致性中起到关键的作用，但对于团队价值观差异产生的原因和构建项目团队价值观一致性的途径研究较少，本文将尝试从价值观本身的特点及构成出发，结合设计院项目团队可能遇到的一些实际情况，逐步阐明构建项目团队价值观一致性的认识基础，以及项目经理在构建团队价值观一致性中真正应该起到作用的层面。
1、价值观的特点及构成
1.1价值观的产生及其特点
哲学上认为价值观是基于人的思维感官而产生的，即价值观是主观的，取决于个体的理解和判断，这种理解和判断又来源于个体对其所处外部环境及其自身位置的认知和反馈，简言之即所处的"生态位"决定价值观。也就是说价值观本质上是一种个体在在群体系统或整个生态链中的生存策略、生存方式。充分理解个体基于自身生态位所产生价值观的特点是我们进一步寻求团队价值观一致性的前提。
一、生态位产生价值观，由于生态位的特点使价值观隐含了两个引申特点：
是个体的生态位是存在差异的，导致个体价值观的细微或显著差异，即每个项目成员的价值观都是不同的。这种不同在一个具体的项目组中会体现为不同项目成员对同一项目任务的认同感差异以及实施积极性差异，比如面对业主方根据自身需求提出的设计变更，代建方团队的项目经理可能更倾向于积极推进落实业主需求，而设计方团队的项目经理可能更希望寻求设计变更的替代方案，或者首先为团队确保设计变更能够获得相应的工作量报酬补偿。而设计师更希望减少设计变更工作量。简言之，一个项目团队中的每个成员都会因其岗位职责和岗位考核机制的差异而产生不同的价值观，相同岗位的项目团队成员也会因各自经验阅历的不同而产生一定程度上相异的价值观。
二、是生态位是可变的，导致价值观是可以不断变化的，这种变化在一个具体的项目组中，本身应该是对于团队成员间的相互沟通和理解项目需求是有助益的，比如设计项目团队中的项目经理如果是由设计师转岗担任的，那么这种从设计师到项目经理的价值观引起的转变对于如何理解设计师的主张、以及如何与团队中的设计师沟通使之更理解每一个任务决策的意义都是有帮助的。但是，也存在因个体感知较弱或思维惯性反而对团队的目标达成形成一定阻碍，比如一位从业主方转岗到设计院的项目经理，或是一位从施工方转岗到设计院的项目经理，都有可能因为不能及时调整适应角色的转变，而在任务决策中不自觉地倾向于完成业主提出的不合理要求而损害设计团队的利益，或者潜意识帮助施工方而罔顾业主的利益，给设计团队带来各种隐患和麻烦。了解项目团队中每个成员的履历对安排人员工作计划，或是为寻求团队价值观一致性而制订进一步的沟通计划是十分有必要的。
1.2价值观的构成
罗基奇的价值系统理论认为“各种价值观是按一定的逻辑意义联结在一起的，它们按一定的结构层次或价值系统而存在，价值系统是沿着价值观的重要性程度的连续体而形成的层次序列”。根据马斯洛金字塔对人类的需求层次理论分析结果，人类个体对于自身生存性的需求是第一位的，而后才是社会性需求。
反映到项目成员价值观，可以至少体现为以下4个层级：最基础的第一层级：对自身负责，即考虑达成“个人绩效”；更上一层的第二层级：对所属团队负责，即考虑达成“团队绩效”；再上一层的第三层级：对项目负责，即考虑达成“工程经济、政治责任绩效”；最高层的第四层级：履行社会责任，即考虑达成“工程道德、义务责任绩效”。
2、构建项目团队价值观一致性的基础及项目经理的作用
2.1构建项目团队价值观一致性的认识基础
项目团队价值观一致性是指某一项目团队中，“个人——团队”、“个人——上级”、“个人——个人”层面的价值观相似程度。根据以往的研究成果，构建团队价值观一致性在推进项目的完成中有着显著的作用，而项目经理在构建团队价值观一致性中起到关键的作用。但是根据前文对于价值观的的形成及其特点的分析来看，价值观的绝对“一致”其实是不存在的，所谓的构建团队价值观一致性必然是在价值观系统中的某些结构层次上构建出的团队成员们对某些价值观的相对认同感。
根据上文对价值观的产生特点及项目成员价值观层级的基本分析得出，能够通过宣传教育或行政命令实现项目团队价值观一致的为第二层级：团队绩效、第三层级：项目经济政治绩效、第四层级：社会责任。而不能实现价值观一致的为最基础的第一层级：个人绩效。这种情况使得一个项目团队中，个人的基础价值观层级与上层价值观层级存在背离的可能性。通过一定的途径首先使项目团队中个人的上层价值观在项目组织内达到一致，然后通过详细了解每个岗位的职责和考核机制、相关成员履历、制订单独沟通计划等手段消除或减少项目团队中个人的基础价值观与上层价值观出现背离的可能性，或者减小这种背离可能带给项目团队的损害。这就是构建项目团队价值观一致性的基础。
2.2项目经理可起到作用的层面
作为团队的项目经理，首先应充分理解每个项目成员的价值观都是不同的，同时也是可变的，包括项目经理自身的价值观也是由其过去和现在的生态位演化产生的，价值观的不同本身无绝对的对错之分，而是对自身生态位最有利的判断。项目经理在与项目组成员个人沟通时，可以借助对其价值观立场的判断，找出沟通的核心，达到事半功倍的效果。
其次，可以通过宣传教育和行政命令让项目团队成员了解到团队绩效目标、项目工程经济和政治目标、项目社会责任目标，在这几个层面达到团队价值观的统一。在个人绩效目标方面，因为在实际项目中经常出现每个项目成员同时参与了多个不同的项目，通常每个项目的完成度与个人绩效的匹配对应程度不同，项目成员会选择性地倾向于优先完成对个人绩效更有利的项目组任务。对此需要项目经理充分发挥沟通协调能力，根据实际的项目情况和项目管理组织情况进行项目内纵向和组织间横向的协调。
另一种情况是，当达成某个项目的个人绩效目标、团队绩效目标与达成项目经济政治目标和项目社会责任目标之间出现冲突，或项目的经济政治目标与项目社会责任目标之间出现偏离，这时也需要项目经理及时将问题反馈给组织领导和业主方。这就需要项目经理必须具有前瞻性和大局观。
3、结束语
构建项目团队的价值观一致性首先要深刻理解价值观的产生及其特点，对于项目经理而言，应意识到价值观由多个层级构成，通常可以在项目组织内达到价值观一致的为上层价值观层面，而最底层的个人的基础价值观层面虽然达不到一致，但是能够通过沟通协调尽可能减少个人基础价值观层面的差异对项目团队整体效能的损害。同时，由于价值观的多层面特点，项目中存在各层面价值观目标出现背离的可行性，要求项目经理具有一定前瞻性和大局观，及时有效地发现问题，尽可能保证项目在履行社会责任的同时，达到项目经济政治目标和团队绩效目标的双赢。
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