（江苏连鹏电气工程有限公司 江苏连云港 222000）
摘要：近年来，国外电力工程项目逐渐增多。存在建设工期长、现场环境复杂、施工难度高等特点，为项目实施带来一定的风险。基于此，本文简要阐述了电力行业国际电力总承包工程的设计管理模式以及各阶段设计管理的重点，并提出设计管理在整合资源、持续发展中的解决方案，供国际工程公司的设计管理参考。
关键词：国际电力；总承包工程；设计管理
引言
近年来，随着“一带一路”建设的推进，越来越多的工程公司走向海外开拓国际市场。国外电力工程项目也急剧增多。这些工程项目具有建设工期长、现场环境复杂、施工难度高等特点，给项目的实施带来很大风险。设计是总承包工程的龙头，对设备指标参数、施工工程量、项目工期都有直接影响，进而影响工程的质量、费用和进度，还影响工程公司在该国的品牌建设和后续市场的开发。因此，设计管理工作在工程管理中处于举足轻重的地位。
1设计管理应关注的问题
1.1设计管理应采用的管理模式
1.1.1职能式管理模式，专业室内部的命令系统明确，可以进行稳定的组织管理，也能对知识和经验进行传承和积淀。但项目整体的指挥、命令系统不容易明确，且因两者目标不一致，关系协调困难。
1.1.2项目式管理模式，项目设计经理集责、权、利于一身，易于开展工作，推动项目进展，控制项目造价，顺利履约。项目部成员目标一致，能发挥团队内每个人的积极性，集中管理，提高工作效率。
目前这两种管理模式在工程公司中都存在，但根据国际电力工程总承包的特殊性，建议设计管理采用项目管理模式。
1.2设计管理应充分授权
设计管理必须有对外方案谈判的决策权。在国际总承包工程中，关于工程指标的把控、技术参数的选取、工程项目的策划，国外业主方通常是由一个咨询团队来进行谈判，而国内通常将技术、商务、采购、施工、运维等分开管理，而这些部分是相互关联的。设计管理没有相应的权限，就不能及时根据业主的诉求，采取合理的措施，同时每个谈判方案都需要多方会审，难免贻误时机，给项目履约造成影响。
设计管理必须有对内的考核激励权。由于国际总承包工程项目复杂，设计管理对设计单位应有考核激励权，没有考核与激励，就无法对设计单位进行有效管控。对内部人员的激励及时到位，有助于发挥设计管理人员的积极性。
设计管理有了充分的授权，就能在职权范围内进行管控，从而调动相应资源，发挥设计的龙头作用，实现项目全生命周期管理，提高工作效率，推进项目顺利进行。
1.3设计管理应有合理指标
设计管理是系统工程，如果笼统地将总承包合同内容直接传递到设计单位，不加分析把总承包的附件直接作为设计合同技术附件，实质是以包代管，没有进行合理管控，不能真正起到设计管理的作用。
设计管理应有合理的指标，如工程设计指标、设计工程量、图纸交付进度等，这些指标是通过分解国际总承包合同后形成的，有些指标会和总承包合同有所不同，这与项目策划中执行的策略有关。对于这些指标，应以合同或协议的形式传递到设计单位，通过对关键指标的管理，进行设计管控。
设计管理是合同管理，通过合同评审和合同分解，将合同落实到项目部各负责人，同时由设计经理将设计相关内容整理提取，提供给设计单位，然后对设计分包合同进行管理。
2设计管理可利用的资源
2.1设计管理要充分利用国内资源
由于电力工程的特殊性，设计管理人员不可能精通每个工艺、熟悉每个国家、了解每个业主，这就需要我们充分利用国内资源。对善于设计优化的设计单位和在某些国家做得好的单位，以及国内航运码头的专业设计院和石油化工的专业设计院，都可以加强交流与合作。在各阶段都可以利用这些资源进行设计管理咨询或参与图纸审查，利用这些单位或个人的优势为项目服务，从技术和其他方面为项目提供更开放的解决方案。
2.2设计管理要充分利用国际资源
国际总承包工程国家不同、业主不同，要求也不同，我国设计单位往往仅熟悉中国的规程规范或某一国的规程规范，而在国际业务开展后，面对业主的特殊要求时，则需要整合国际资源为项目服务。如可以将道路、消防及输电线路等需要与当地配合较多的分包给当地公司，运煤船只过驳设施给国外公司设计，电除尘及海水脱硫由 GE 或 Alstom 成套设计供货。
充分利用国际资源，加紧国际公司间协作是工程公司国际化的重要环节，也是工程公司做大做强的必经之路，可以采用聘请外国专家和咨询公司、工程项目分包、直接收购国外公司等方式进行。
2.3设计管理要充分利用属地资源
设计管理应充分重视和利用项目属地资源进行设计、部分设计或协助审图，往往会取得较好效果。另外，由于我国近些年设计标准不断提高，按照我国标准进行设计可能导致项目造价升高，而利用属地资源，可以针对属地的具体情况，采用属地标准进行设计，可以节省费用并缩短工期。
3设计管理的完善途径
3.1设计管理建设要有长期规划
国际工程设计管理既是质量管理，又是项目管理，一方面需要有较高的专业素质，同时也需要有较高的管理知识和手段。设计管理人才不仅需要懂设计、采购、物流、施工和运维，还需要精通外语，对于人才培养和梯队建设应有一个长期规划。也可根据企业战略，将设计管理人才分阶段置入设计单位、项目现场等地培养。
对于设计管理体系建设同样也需要有一个长期规划，要随着工程公司管理水平的提高、国际化进程的加快，对标国际先进的工程公司，不断进步，以适应新的形势和要求。
3.2设计管理要有企业额定目标
每个工程公司的管理水平不同，外部资源不同，成本控制能力也不同。国内的概预算是针对国内现状做出的标准，不适用国际工程。
对于国际工程设计管理，限额设计是重要的一环，这个环节中，企业要弄清楚自己的管理水平，确定成本控制能力，这就需要有企业定额指标，而不能根据设计概预算进行造价控制。
不论是投标阶段还是实施阶段，企业定额指标都与设计管理、项目成本控制息息相关，这也是企业必须长期规划并不断更新的重要环节。
3.3设计管理要有积累与更新
任何一个工程公司的技术及管理，都需要积累与更新，这对于设计管理同样适用。工程公司要通过项目总结、现场反馈、提炼分析、外部调研等各种方式，不断提升自己的能力，通过知识更新，不断适应新的内外部环境，从而促进管理水平的提升。
结语
国际电力总承包工程在各个阶段的重点不同，应对措施也不一样，需要前期合理规划。国际电力总承包工程设计管理要通过合理的组织架构和项目运行机制来保证，要充分利用内外部资源，注重企业内部技术与管理的提升，确保企业健康有序发展。
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