中移铁通有限公司重庆分公司 重庆 400060
摘要：随着公司进入通信建设市场以来，中标项目越来越多，如何管理好项目，实现效益经营，成为了公司经营发展的重要基石。本文浅析了公司目前正在实施的属地化项目管理方法，从属地化管理的必要性、属地化项目管理的具体应用两个方面对通信工程的属地化管理进行阐述，结合实际操作过程中的经验，分析了属地化项目管理的利弊，对公司提高项目管理水平提供了帮助。
关键词：通信工程；属地化项目管理；方法
引言：中移建设有限公司（其前身系铁通工程建设有限公司）是移动集团内唯一的工程施工单位，秉承中国移动正德厚生，臻于至善的发展理念，立足做移动一流的支撑服务拓展者、专业化公司的定位，坚持诚信合作、创新开拓、科学求实、追求卓越的经营理念，以服务社会、回报社会为宗旨，为业主提供优质的施工服务。中移建设连续几年保持了经营业绩的高速增长，如何整合好中移铁通的专业化维护公司的资源优势，提供施工交付能力，成为了摆在面前急需解决的问题。因此，本文阐述了属地化工程管理的方法，为公司良性发展提供了帮助。
1属地化管理的必要性
1.1人员需要
中移建设在属地各区县乡镇都有维护人员，为属地化管理创造了必要条件。中移建设依托于中移铁通，在全市各个区县设立了常驻办事机构，每个区县设置了区域负责人兼项目经理，明确了管辖范围和工作职责。各属地区县在日常维护工作中，和对应甲方分公司建设和维护部门建立了长期合作的工作联系机制，对项目的运行提供了巨大帮助。从项目需求发起，现场勘测，设计，组织实施，资源资管录入，交维验收等多个环节，属地维护人员都可以参与其中，为项目顺利实施提供便利条件。
1.2组织结构需要
中移建设的组织机构设置，为属地化管理提供了帮助和支撑。公司层面设置了工程建设部，负责和甲方进行沟通协调，把控各个项目的整体质量、进度，对公司领导负责，并对下进行管理和卡控工作。公司设置了A项目部，负责对口甲方工程建设部，统领项目管理，负责项目整体安全、质量、进度控制，并负责项目的开票回款工作。分布全市各个区县的分公司都有驻地、人员、车辆，为项目部的成立提供了便利，这也是企业和其他竞争对手想比很大的优势。各个属地分公司设置了现场项目部，对现场具体工作实施进行管理，负责现场项目的日常运行工作，具体有施工作业队伍管理，项目进度跟踪，材料管理，资料管理，验收管理，安全管理，支付管理。
1.3沟通机制需要
中移建设的三级沟通联系机制，为属地化管理提供了有效支撑。根据公司的组织架构，分为工程建设部，A项目部，属地项目部三级机构，对应甲方的工程管理部门和各分公司业务管理部门。工程建设部和A项目部主要负责和甲方工程建设部进行沟通汇报，掌握项目运行情况，对内进行管理和考核，对外进行沟通和汇报。在甲方工程管理部门形成了统一的形象，建立了长期合作机制，不会因为中标区域的不同而造成频繁的人员变更，让甲方能始终找到乙方项目管理人员，取得了较好的口碑。属地项目部是从既有维护管理人员中竞聘选拔，和分公司业务管理部门沟通比较顺畅，能有效的进行项目管理工作。
2属地化管理的应用
2.1确定项目管理组织架构
本文把项目管理分成了三级组织架构，市公司工程建设部做为职能部门统一负责项目管理工作，下属的A项目部负责和业主单位的统一对接工作，落地的现场项目部负责和业主各分公司业务管理部门进行对接。三级机构各司其职，按照项目经理负责制的具体要求，签订了项目经理目标责任书，通过政策导向，实现项目经理的责权利相匹配，充分调动和激发了项目管理团队的工作热情和积极性，促进了项目管理水平的不断提升，实现安全、优质、高效、低耗的项目管理目标。
2.2 明确工作职责
明确各项目部工作职责，特别是属地项目部和A项目部的具体工作分工。简单来说A项目部管项目整体进度，负责和各个区县的协调，属地项目部负责管辖范围的具体施工组织实施。企业层面设立了工程建设部，负责公司的工程建设业务管理工作，是工程条线的业务管理部门，对内主要进行整体管理工作。A项目部定位于一级生产组织机构，内部同时也成立了传输、设备、家客等按专业分工的项目部，职责主要有和甲方工程管理部门沟通协调汇报，统计各个属地的施工进度，对内进行卡控和督促。属地项目部就负责具体实施工作，主要有施工作业队伍的选取，工单的派发，材料的领取和发放，现场安全检查和考核，施工资料的制作，资源管理系统录入，验收，支付材料的制作和核对。总之，属于分公司层面的事情，由现场项目部负责，属于市公司工程建设部的事情由A项目部负责，职责明确，责任到人。本文说述的属地化项目管理既有按专业进行分类，也有按区域进行划分，可以这样进行理解，A项目部就是一个分公司，A项目部内部安装专业成立了项目部对应甲方工程建设部，分公司内部成立了按管辖区域的项目部负责具体落地工作。理清了工作界面，属地和总部之间的分工就明确了，有利于工作的开展。
2.3 明确各项目部的利益分配
有三级机构就存在利益分配的问题，没有利益或者说绩效驱动，项目管理最后会失败，起不到好的效果，怎样平衡好参与各方的述求就成了属地化管理的难题。目前我们公司采取的是收入双计，一个项目既算A项目部的收入，也算属地项目部的收入，成本由公司层面下达成本分配比例，按照A项目部5%，属地项目部10%的管理成本进行列支，这样一来，充分体现了多劳多得，利益均摊，较好的提升了各个项目参与人的积极性。下一步还将对分配比例进行细化，列出每一项管理工作所占有的成本比例，有能力的项目部多承揽具体工作，多分配利益，从公司层面也可以更好的分配资源，从而实现更大的效益，这就是项目管理中市场化竞争上岗的具体体现。
2.4 加强过程控制，实现效益经营
属地化项目管理实施过程中，特别需要卡控好过程，部分管理职责下放到属地项目部后，对属地既有人员的能力提出了新的要求，同时也容易出现扯皮的事情，造成多人管变成没人管的现象。针对这个现象，首先要对既有属地人员进行项目管理能力提升培训，让他们有一个项目管理的概念，并在实际项目管理过程中提高水平，当然也要进行优胜劣汰，选拔合格的项目经理参与属地化项目管理工作。其次，公司研发了工程项目管控系统，设计了各种项目参与角色的具体权限，从上到下，具体到每一个施工队长都有相应的账号。这样的系统明确了各方责任，并配发了操作说明，所有的资料，图纸全部上传到系统，并自动生成报表，为项目的管理数据分析提供了支撑。系统呈现的报表，能准确的反映是哪个项目部的工作落后，是哪个施工队没有提交资料，哪个施工队现场没戴安全用品等，项目过程卡控实现了信息化，也杜绝了扯皮推诿的事件发生。
通过近一两年的不断打造和提升，特别是属地化项目管理办法和项目经理负责制的落地和实施，企业的项目管理水平不断提升，交付能力得到了长足进步，也得到了甲方的肯定和支持。当然属地化管理方法也不是就没有缺点，比如现场项目部人员能力不足，难以选拔出合格的项目经理，属地化落地成为了空话；几个项目部之间利益分配不均，事情做的少的利益占比大，做的多的反而收益较低，如何合理的分配管理成本，权衡各方的利益都是下一步值得思考和改进的方面。
结语
在通信施工企业项目管理过程中，特别是甲方是由上级单位统一管理，而分公司负责需求发起，现场管理的工程项目，属地化项目管理具有一定的优势，特别适合中移建设这类的大型国有企业。只要制定好适合企业自身的属地化项目管理办法，就能实现对项目的成本、工期以及质量做到高效、高质的管理，提高企业的竞争力，为企业创造效益。
参考文献：
[1]谢建强.通信建设工程的施工方项目管理浅析 《电子制作》2013，（13）：287-287.
[2]杨金荣.通信工程施工管理优化研究.中国管理信息化 2018，21（2）：67-69.