中国电建集团贵州工程有限公司 贵州贵阳 550002
摘要：当前公司承接项目呈爆发式增长，尤其是风电等新能源业务常以项目群的形式出现，按照常规的单一项目对接服务已不能满足当前项目管理的需求，设置EP经理岗位对项目群从设计采购、技术支撑、设备采购、监造催交全过程进行协调、管理以及项目大经营思维方式管理项目，可以更好的服务项目群和推进项目进度，实现各方目标。
关键词：EPC项目；EP经理；新能源
引言
为匹配公司“打造全球新能源隐形冠军”的战略愿景，协同公司履约中心以EPC风电项目的整体需求为基点锻造和提升EP管理能力，探索以EP经理为履约龙头和服务引擎，通过EP经理管理EP履约团队，并建立EP经理管理长效激励机制。EP经理在工程项目中对设计技术和设备采购进行整体规划，参与项目开发的边际条件与项目勘测设计的工作衔接，适度打通项目建设各参与方之间、公司内部各职能部门之间的职责壁垒，实现EP履约职责上下游全产业链穿透的全覆盖履约合力。
1 EPC项目EP经理在项目管理中的优势
在EPC工程项目总承包管理过程中，EP履约贯穿了设计准备阶段到项目试运行阶段的项目实施过程。因各个特定的时期项目需求不断变化，同时各项目的组织情况及环境背景的不同，导致项目信息管理呈现不同的差异，因此要求专人团队对所获取的信息进行分类管理，并根据信息对设计、设备是否满足项目需求进行适度的资源及事务调配。通过设置EP经理后，对工作流程的精细梳理及管控，减少了设计、设备采购、设备监造及催交环节带来的损耗，增强了公司各部门之间与业主、分包商、设计院、设备厂家之间的沟通协调，实现了项目履约期间的专人对接衔通，结合合同和项目实际要求内容进行风险要素控制，降低了项目履约风险的同时，使项目建设达到应有的设计功能目标、精度目标、质量目标和成本目标。
2 公司EPC项目EP经理的设置过程及形成的成果
2.1 EP经理设置过程
EP经理设置过程的三个阶段：
（1）成立初期阶段：EP履约是公司由纯施工企业向EPC工程项目总承包转型和发展过程中探索的全新产物。对于工程项目而言，履约风险主要集中在设计集成风险和设备履约风险方面，设计是工程项目建设的构想和实施落地的全过程，通过设计对设备的集成与组合把项目建设从构想层面落地到实际空间中。因此对工程项目的设计集成与设备履约实施有效的风险管控，即从源头上提高了工程项目的抗风险能力，整个项目风险相对可控。
成立EP中心是公司领导对公司长远发展规划的顶层设计结果，通过EP中心对EPC总承包工程项目E和P两个重要部分的专业化精准管控，实现工程项目的有效增值，继而增强公司在产业链上下两端的议价能力。因此EP中心的业务重心就在设计和设备采购方面，EP中心成立伊始设计技术专业人员和设备采购专业人员严重缺乏，这个阶段的EP履约由设计专业人员和设备采购人员兼顾，因职业本身的职责中心和边缘效应的关系，导致设计、设备采购与履约的职责界限含糊不清，该阶段的EP履约管理职责仍由施工项目部在承担，通常在项目设计、设备与项目实施管理方出现只能壁垒后，才由EP中心进行事后处理。该阶段的EP履约属于“事后”纠偏管理，总体来看该阶段属于摸石头过河的道路探索阶段。
（2）步入正轨前的试验阶段：2019年第一季度，随着公司风电业务的快速发展和推进，项目参建各方因角色需求不同、建设立场和利益诉求不同从而引发了各种矛盾，特别是项目实施端与设计集成端就设计进度、设计质量的矛盾，设计集成端与市场开发端就项目设计边际条件输入矛盾，设计集成端与设备供应端就设备提资、设备性能能否覆盖项目需求等矛盾，矛盾的相继暴露致使EP履约工作处于疲于应付，同时对项目的进度实施形成了阻碍和牵扯局面。公司及中心领导意识到随着业务的发展壮大，EP中心职责“重采购轻履约”的设置有可能会对公司发展形成新的制约，不利于公司打造履约资源管控能力、打造全球新能源隐形冠军及工程方案解决能力一流平台的战略部署。对此EP中心领导经过深入探讨和研究，决定以虚引实深度挖掘EP履约潜力，将此前管理创新的虚拟EP履约管理部从设计技术部剥离，通过整合强化EP经理管理职能做实EP履约管理职责并设置EP履约组织构架。该阶段总体来说属于EP履约步入正轨前的试验阶段。
（3）以EP经理为服务引擎和履约龙头引领EP业务梳理统合的高速发展阶段：风电行业对利好政策关闭期的预判引起风电项目落成井喷式发展，市场需求远大于供应的供需关系的改变，资本逐利的本能传导到风机、塔筒、锚栓等主要发电设备供应商对利益最大化的谋求，继而进一步对以往供应链条环节的逐步推翻和瓦解。为了顺应该阶段的行情发展，配合公司对风电项目建设抢占桥头堡的攻坚战略，围绕项目快速建成并网发电，实现公司打造困境中解决问题能力最强平台的目标和构想。EP中心领导再次对EP履约进行组织架构调整，将EP履约管理与设备监造催交职能统合，进一步解决EP经理团队人力不足的现状和困境，从而对EP经理的管理职能进行第三次赋能，并对EP履约植入全产业链条大经营理念，在项目实施阶段把设计集成和设备供应的全链条进行统筹规划和管控。2019年年末为应对风电行业抢装潮，实现公司打造完整的新能源产业平台的战略构想，并由此推行由EP经理团队牵头组织的公司范围内“风电设备大催交”保障系统。EP经理管理在这个阶段得到了高速发展和能量整合，为公司风电EPC总承包项目的承接和建设提供了有力的保障。
2.2 EP经理配备形成的成果
通过一年的EP经理的设置及运行情况，事实证明了EPC总承包项目设置EP经理的必要性。通过EP经理对项目管控意识的强化引领，增强了团队的项目服务意识、能动性意识、EPC格局观意识，以及大经营、全产业链条思维下对项目每一个环节精细梳理。从思想上增强了履约服务意识，避免了职责本位意识以及“重职能轻履约”的现象，有效的把服务和管控进行有机结合，从而形成了EP履约开展的两个坚实的抓手，解决项目履约各阶段过程中出现的问题，使EP履约成为了整个EPC总承包项目履约工作全面实施的有力推手。
3 EP经理在未来项目中的应用
3.1 EP筹备管理
EP中心派员参加由履约中心及市场开发团队组织的EPC合同交底，预示着项目进入了启动准备阶段，EP中心EP履约部根据合同交底时的项目基本概况及特点，着手准备项目的EP履约归属。接收到履约中心下发的工程项目总承包合同后，项目即进入实施准备阶段，由EP经理组织EP经理团队开展项目合同要素分解，并对项目实施中EP部分的风险进行识别和评估，同时对应风险列支出相应的管控措施，从而形成风险控制措施表。EP经理团队根据风控表开始全面对项目进行EP策划，并主持编制项目EP实施规划意见书，编制完成的实施规划意见书经部门分管领导审核并取得中心领导批准，同时按公司项目启动实施的相关制度取得履约事业部的设计、设备委托书（函）后，EP经理根据委托函件及经批准实施的意见书要求，并取得中心领导的授权后向中心其他职责部门发起设计和设备采购实施申请，并根据流程和项目需求实时督办，并形成管控表向部门领导汇报EP工作的进展状况，向相关职能部门通报相应过程结果。由此结束了项目EP履约筹备准备阶段，开启了项目实质性的EP履约实施阶段。
3.2 公司大经营的应用
基于工程项目EPC总承包管理及其实施的特性，要求公司内部整体策划组织、各部门同步协同实施，同时需要对外部资源进行协调整合，以求对项目的履约实施形成有效的推动合力，由此公司领导对EPC总承包提出了大经营、全产业链条思维理念，要求公司内部各职能部门均要围绕项目最终目标开展相关工作。EP经理团队及时将该理念植入到EP履约全过程，按照公司经营理念和要求，结合近1年的风电行业抢装潮背景，及时搭建“风电设备大催交体系”平台，围绕项目需求开展“全产业链大经营思维”下的前端项目开发协调以及项目实施端需求协调的履约穿透、从项目重要设备需求出发，实施设备本身上游产品的采购及款项支付及进度交付的全程跟踪、设备本身所需合同款项支付的履约条件、运输条件的创造与衔接沟通，设备自身特性的资料收集提交与设计符合性的需求协调，以及各参与方之间不同诉求的穿插协调，EP经理及其管理团队发挥出了极大的专业优势和作用。只要项目有需求即刻启动EP履约服务，以问题为导向开展项目需求调研、结合调研结果平衡各方利益采取对应的有效措施。EP经理团队在宣力总包项目群、综合能源事业部项目群、智慧能源事业部项目群、新能源事业部项目群以及环保运维事业部项目群的实施攻坚阶段，根据项目部提出的项目开展涉及的设计图纸进度、设备到货进度不满足要求的情况，对问题集中突出的项目启动了连环走访调研、现场集中办公、采取跨地区对设计单位、设备供应商走访沟通，对设备提资采取集中会议形式及时解决问题等措施，通过对各方建设立场的平衡与协调，充分的沟通与资源的适度调配，采取求同存异的方式以推动项目进展为目标，先解决分歧较小的问题，对于争议和分歧较大的问题，在不影响项目节点工期的前提下采取暂时搁置的方式，待环境条件发生变化、最佳解决时机出现的时候予以一揽子解决，充分发挥了EP经理团队的履约服务和保障职能，继而实现了公司对项目各方资源有效整合形成了推动前行合力的构想，公司对项目建设的“大经营思维模式”理念的战略部署得以落地实施，公司的战略决策部署得到了充分的战术执行响应。
3.3 管理成效及人才形成
EP经理团队在履约过程中，极度重视项目全链条信息的系统管理，通过对公司“一体化平台”和EP中心移动办公“EPPA平台”的合理运用，并在运用过程中发现不足，反推平台建设的完善。两个平台在实现大量资讯存储功能的同时，推动着EP履约工作的质量的拔升。可精准溯源，不论是内部工作联系单还是外部往来函件，都可以在短时间实现查阅和传阅，为将来可能的索赔与反索赔资料收集创建了体量较大的EP履约数据库。
人才的培养与成长主要体现在以下两个方面：
（1）主动服务意识增强带来解决问题的手段和方法多样和不断完善：以往的履约中EP履约成员通常是在接到相关事项或需求后，要么推卸责任不予处理要么生搬硬套相关流程，对于工作推动不利的项目无计可施。“等流程”成为工作开展的主要组成部分，“等领导决断处理”成了解决问题的方法和手段。通过潜移默化和不断的意识灌输，现在的EP履约成员主动意识得到增强，处理问题的方法和手段变得丰富多样起来，并且取得的成效非常明显。比如对待项目进度需求与设计院的出图矛盾处理，EP履约成员改变了以往电话沟通而后由领导拍板的方式，主动召集设计单位到项目现场开协调沟通会议，让设计院和项目部把问题谈清楚谈透，双方对同一事项的认定达成共识后最终解惑。
（2）勇于尝试创新管理方法：相对于风电项目落成的速度而言，EP履约部的扩展速度严重滞后，虽然人员的职业素养的提高弥补了履约数量的不足，现有的人员和招聘员工的速度满足不了项目落地的需求量。在此条件下EP履约部提出了两种解决方案：第一种方案是在风电项目较为集中地区，按就近和快速实现项目EP履约服务的原则设置EP履约分部，从而缩短响应时间提高履约效能；第二种方案是引进第三方EP履约管理方，把大量对外协调的事务性任务交由第三方履约管理方施行，通过调派EP经理对第三方履约管理方进行服务协调和管控的方式，对第三方履约管理行为进行把控和导引，必要时帮助管理方协调好内、外部关系。以上两种方案都还在预启动阶段，其中设置EP履约分部的策划初稿已经形成，待通过审核审批后即可按照公司相关机构设置启动。而对于EP履约管理方的施行方案初稿也已经完成，待评审完善后即可启动相关招、投标流程。
4 结束语
通过设置EP经理，梳理工作流程，把控设计、设备采购等各个环节，加强公司各部门与业主、分包商、设计院、设备厂家之间的沟通交流，在项目履约期间实现专人对接，结合合同和项目实际要求内容把握风险控制要素，通过相应的管控手段可以使项目建设达到应有的功能目标、精度目标、质量目标和成本目标。
参考文献：
[1]张耿.EPC工程总承包项目的成本管理方法探究[D].长安大学，2019.
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