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摘要：从现阶段建筑工程的发展情况来看，工程总承包是其发展的必要趋势，但是工程总承包在使用过程中也是有利有弊。利端是其本身具有良好的经济效益，所以大部分的承包商都会被其所吸引，而其弊端是因为其所涉及的方面比较广泛，设计、施工以及材料的购进等都是在包含在内的，因此可能造成的风险源也较大。为了尽可能地避免风险的发生，保证工程总承包项目的盈利性，需要专业人员在施工前期做好风险防控工作，运用信息化手段对施工项目加以管理，由此来使利润达到最大化。所以，工程总承包模式更加适用于当代社会的发展，需要其大力推广。
关键词：工程总承包模式；总承包；项目管理；策略
1、构建工程总承包项目管理体系的必要性
1.1总承包项目管理体系建设是实现“综合性国际工程公司”目标的必由之路。
企业的外部客观条件发生了变化，内部运行机制也逐渐发生了变化。因此，有必要寻求一条适应外部环境的一般契约发展道路。在了解外部环境的同时，要从内部形成完整的发展理念。国际工程公司的特点是具有在特定业务范围内从设计咨询到总承包业务组织实施的综合服务能力。因此，“综合性国际工程公司”目标的实现必须依靠总承包业务能力的提高。在企业能力的四大要素（战略能力、组织能力、人力资源能力、管理能力）中，管理能力是一个重要的组成部分。项目总承包管理体系的规范化建设，有利于促进总承包业务的有效开展。贯彻执行，进而促进企业战略目标的实现。
1.2总承包项目管理体系建设是企业改革创新、转型发展的有效抓手
在此之前，公司启动了“深化改革”咨询项目，目的是通过深入的思考和讨论，形成适合公司发展的顶层设计。后续需要深化，完善和提高每个管理功能的基础上，顶层设计，和总承包业务包括设计、采购、施工、试运行的多个业务操作，以及人力资源、金融基金，各种职能部门成本控制等三个标准，和合同有完整的链的特点，不同的接口，和综合能力的要求。通过总合同项目管理体系的建设，一方面可以探索各部门在企业转型过程中的角色定位，另一方面也可以明确各部门能力建设的未来方向。
1.3总承包项目管理体系建设是总承包项目经验总结、实现管理复制的有效工具。
经过多年积累，总承包工程管理取得了良好的成绩。其中必须对其成功的一些因素加以总结。工程总承包管理体系的建设过程也是一个总结成功经验、规避失败风险的过程。通过项目总承包管理体系的建设，可以将成功经验推广到整个公司的所有总承包项目，从而达到管理复制的效果。
2、当前建筑工程总承包项目管理中存在的问题
2.1、设计和施工分离的现象比较严重
当下，在工程总承包模式的实施过程中，设计和施工还未能做到完全相辅相成，也就是说二者之间是相互分离的。造成这一现象的主要原因是以前我国相关行业中较少涉及施工设计，设计人员不足且缺乏专业性，并且由于我国西部和北部发展较为落后，这一现象也就比较严重，这一问题也是影响工程总承包模式实行的关键环节。
2.2、总承包单位管理人员综合素质较低
对于我国而言，在工程施工过程中，传统模式仍然处于主流地位，而工程总承包模式属于新兴模式。虽然其存在许多益处为广大承包商所认可，但是在实际的应用过程中，仍有一大部分管理人员对其的认识不足，无论是在理论方面还是在管理经验上都还有所欠缺，这也就表明我国工程总承包模式的管理者在综合素质方面有待提升。
2.3、工程总承包立法不够完善
现阶段来看，对于工程总承包模式我国还没有相关法律文件去支持，所以其在立法方面较为薄弱，没有严谨的法律予以佐证，会在一定程度上限制工程总承包模式在我国的发展运行。
3、构建按工程总承包项目管理体系的策略
3.1、全面优化组织结构，实现EPC一体化管理
组织结构优化是提升项目管理水平的关键保障。公司以项目管理需求及效益最大化为出发点，借鉴“军委管总、战区主战、军种主建”的思路进行了组织结构优化，形成了公司决策管理层（公司领导与职能部门、项目管理部门）管总、项目部主战、专业部门组建的组织结构，使项目部成为项目全过程管控责任主体，将公司运营管控重心和资源配置等全部聚焦到以单个项目或项目群为独立经营核算单元的全过程。在项目管理机构方面，从以往勘察设计业务与总承包业务分开管理，改为设置统一的生产指挥中心，按照项目全过程管理专业化设置合同管理部门、采购管理部门、施工管理部门等专业化项目管理部门，实现了总承包项目全过程统一管理及协调，形成了一体化管理效果。
3.2、完善制度标准化管理体系建设
体系标准化的管理体系是公司管理运行机制有效运行的基本保证。面对的目标提高总承包项目的管理能力，公司重组公司管理系统与项目管理系统为核心的基础上58管理子系统的标准化管理系统最初的10个主要管理系统，并形成一个操作系统。管理体系和项目管理体系由两大体系组成，涵盖公司新版标准化管理体系大纲的22个子系统和88个管理模块。一方面，新版管理体系突出了总承包项目管理的核心地位，形成了以项目为中心的一致性认识；另一方面，对项目管理系统的内部结构进行了重新设计，摒弃以往设计、总承包项目独立且脱节的管理制度体系模式，改为投标、设计、采购、施工、竣工全流程管理，以及质量、进度、费用、HSSE全要素管理融为一体的项目管理体系架构，为总承包项目的一体化管理提供了有力的制度支撑。
围绕组织结构的变化，公司梳理了职能管理部门、项目管理机构及专业部门定位，明确了公司级、项目级责任体系，编制了公司组织管理手册和项目组织管理手册，使组织结构的优化与管理流程融为一体，以管理体系确保组织权责清晰，以组织结构确保管理流程通畅。在此基础上，围绕管理升级的重点，对项目管理工作的各项内容进行细化和分解，使管理机制的优化落实到系统流程中，完成了三类和167份管理体系文件。
3.3、建立和优化导向清晰的激励与约束机制
公司建立起以利润为导向、以工期正点为基础、以资金回收为保障的绩效考核体系，实现了重点突出、绩效目标清晰、导向明确、责权利对等的考核机制。划小考核单元，以项目为核心，强化对单个项目绩效的考核，细化完善单项目全成本核算体系，实行创收单位与创收项目“双向”全成本核算的绩效考核体系。公司建立了岗位绩效奖金水平定额标准，规范了层级分配关系。实行差异化分配，分配向创效单位、关键岗位、一线艰苦岗位和贡献大的单位、人员倾斜，严考核、硬兑现，非项目板块与项目板块薪酬挂钩。加大了项目在薪酬分配中的权重，强化项目话语权。
结束语
在我国工程建设中实施总承包管理的时间比较短，不管是在技术能力方面还是在具体管理过程中，都存在很多问题。所以项目工程必须大胆“走出去、引进来”，在总承包管理中积极学习国外先进的管理技术，结合我国的实际情况制定完善的项目管理制度，充分掌握国际先进的管理方法，并对我国总承包项目管理措施进行改善，这样才能够更好地实现企业的转型，更好地促进我国建筑市场的良好发展。
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