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摘要：主要研究电力施工企业工程项目成本控制工作，介绍了现阶段电力施工企业工程项目管理工作中存在的问题，并从施工组织与资源配置优化、落实项目经理责任制以及成本控制经济措施的有效落实等方面，对电力施工企业工程项目成本控制的有效措施进行了分析。
关键词：电力施工企业；工程项目：成本控制
一、电力施工企业工程项目成本管理重点
电力施工企业工程项目成本管理具备全覆盖特征，它与企业的经营、发展联系密切，企业有必要不断加强工程项目施工过程管理，将成本管理重点放在项目部和施工现场，将项目部当作主要的工程项目成本责任主体加以管理。通过综合考虑电力施工企业工程项目成本管理特征，成本管理过程包括明确责任成本、签订好责任成本书；明确成本目标、编制成本计划；加强重点环节控制、管理好工程项目施工工期及成本等。具体而言，电力施工企业工程项目成本管理重点主要有：企业制定工程项目施工责任成本，同时将其下达到各个项目部；项目经理部负责跟进企业的责任成本编制工程项目施工成本计划，明确目标成本；项目经理部负责在施工阶段控制工程项目的施工成本；加强工程项目施工工期及成本管理；加强施工现场材料成本管理及人工成本管理。通过分析电力施工企业工程项目成本管理的重点，推动其成本管理的改进和优化。
二、电力施工企业项目成本管理存在的问题
2.1 工作量上报的夸张度存在
目前，电力企业的工程项目在进行成本核算的时候，其内容包括了：专业技工以及工地的工作量。这项工作的开展只是由工地的负责人报知工作总量，而这个工作总量是由工地内部进行独立核算的。就是说具体工地有多少的工作量，小一点的差别在成本核算时是看不出来的，所以在每一次进行核算的时候，工地方面都会略微夸大自己这一阶段的工作量，来提高自己所获得的报酬，这种做法日积月累下来，就会给企业无故地增加很大一笔开销，造成严重损失。
2.2 工程项目的支出超额
工程项目部本身的成本占整个工程合同成本的六分之一左右，对这一部分成本的节约和合理运用能有效地为电力施工企业降低成本。但是，现在的工程项目部的经费支出主要有以下两个问题，首先是在工程项目部所有的成本当中，临时设施使用所消耗的财政支出占五分之二，是工程项目部财政支出的主要消费用途，但是，许多工程项目在建设过程当中，这些临时设施建设较为浪费，甚至还存在超支情况。
2.3 材料收购的不正当性存在
在整个项目成本中，材料收购占到了大约是五分之二的样子，但是在项目的材料采购环节，经常出现一些不正当交易。比如对于材料的仓库管理不严格，采购的材料仓库验收滞后而不能入库，入库后不及时登记，出库时不进行及时记录，这都是在仓库管理当中出现的问题，在这一些环节上容易造成对成本核算的偏差，可能导致一些损失，但是更大的损失在于在材料采购的时候，不对材料的市场价格进行比对，而是继续与以往关系比较好的供应商合作，所谓的招标已经形同虚设。
2.4 外包工程款项结算滞后
许多的电力施工工程项目的一些技术性不是特别强的工程工作电力公司都会外包给其他的施工单位，而这些外包项目在整个工厂当中所占的比例也是越来越大了。但是，在实际项目建设当中，由于欠缺沟通和制度问题，许多外包工程款项滞后问题严重，造成的直接后果就是外包工程队伍提不到款，对农民工的工资也形成拖欠。这是一个社会问题，电力施工企业要想解决这些已经发生的问题，就必须拿出更多的精力和款项，由此使得工程成本增加。
三、电力施工企业项目成本控制策略
（一）施工组织设计与资源配置优化
施工组织设计和资源配置是电力施工项目施工过程中对各种资源的组织、优化和调配，电力施工企业项目建设中所谓的资源包括时间、材料、设备、资金、人员、技术等所有生产要素，优化施工组织设计和资源配置就是对所有资源进行组织和分配，从而逐步完成项目建设。电力施工企业项目建设中的经济活动贯穿项目整个建设周期，施工组织设计直接影响施工工序安排、劳动组织、工期控制和成本与质量管理等项目建设的方方面面，因此做好施工组织设计和资源配置管理工作对控制施工成本有着重要的作用。项目部需要在项目建设初期就开展标书施工组织设计优化工作，或者重新编制可实施的施工组织设计方案，编排更加科学合理且符合项目建设实际情况的施工组织设计方案，减少无效劳动和重复劳动；同时通过采用先进的劳动组织形式，科学配置劳动力、材料，提高资源有效利用率，积极淘汰落后的施工技术，提高施工效率，加快进度，全面改善项目建设的经济性。
（二）项目经理责任制的有效实行
电力施工企业要按照项目经理责任制需求，选择有丰富工作经验，工作能力强、认真负责的技术与管理人员参加项目建设工作，按照项目经理责任制管理制度将权、责和利落实到具体人头，梳理各方关系。成立项目部之后，要制定有吸引力、有震慑力的奖惩制度，激励、鞭策管理人员和技术人员。项目部可以行使项目经理基金调控制度，将项目经理在项目责任成本管理中的主体作用充分发挥出来，为体现其责任和权利，企业可将责任预算和项目责任中心预算之间的差额交由项目经理进行统一管理和调度，其净结余由项目部和企业分成，项目留用部分结余用于成本控制相关工作人员的激励。
（三）成本控制有效经济措施的落实
1、人工费控制
人工费是电力施工项目成本中占有相当比重的一部分，对人工费的控制工作主要从劳动组织改善与优化、避免窝工、技术教育和劳动纪律等方面入手，控制非生产用工比例和人员数量。
控制人工费可遵循“量”“价”分离的原则，从人工单价和工时两方面控制，通过作业单与人工费合同精确控制人工费单价，一些高技术含量的非主体工程可以采取外包的策略，分包给人工费单价相对降低的其他承包商。在现阶段电力工程概算编制中，人工费单价控制的幅度很小，所以要将人工费控制的关键集中在工程量上。项目部要严格遵循《劳动定额》工时消耗量签订班组承包合同，无劳动定额，可按照一定比例降低预算定额承包给班组。在可行的情况下，尽量应用效率更高的新技术，提高队伍专业技能，通过高效的施工组织提高劳动效率，减少工时。
2、材料费控制
材料费控制的主要工作方向是采购、运输、手法、保管和使用等，通过对不同环节损耗的控制降低材料费。项目部要选择有经验的采购人员负责材料采购工作，货比三家，选择满足质量需求的同时价格更加合理且有口碑的商家，企业应该和供货商之间形成长期稳定的合作关系，控制材料费用。材料进场之后要合理安置，避免因为保管不当造成材料失效和损失，尽量减少二次搬运，编制明确的现场材料使用技术文件，提高材料利用率，减少浪费。
现场施工过程中要按照定额要求消耗材料，做好材料进场验收工作，严格执行限额领料制度，减少施工操作和场内运输的损耗，实行责任成本制度，将成本控制工作目标直接落实在具体班组，倡导现场人员废物回收，养成节约的好习惯。
参考文献：
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