宋振洋
天津泰达滨海清洁能源集团有限公司
摘要：近年来燃气行业的快速发展要求，呈现出重点工程项目多、施工周期紧的特点，工程项目的进度往往不能按计划进度实现。为有效地进行燃气工程的施工进度控制，使工程项目按照预定的时间完成及交付使用，这就使企业必须从内部管理上不断提高运营效率，在控制建设成本与管理费用情况下，保证工程能够顺利按期完成与投入运营。应对复杂的项目管理系统，组织协调管理中制度、流程、组织的相互关系，将流程优化设计作为内部管理信息系统和组织结构的根本保障。
关键词：燃气工程；工程建设；项目管理；流程优化
引言
流程优化理论是在流程再造理论基础上形成的，管理者们在过于激烈的流程再造基础上引入循序渐进的调整方式，推广进而得到众多企业的认可和运用。以工程建设项目排除外部国家法律程序不可控条件，燃气工程建设管理流程现状以流程优化理论为指导，运用科学的方法体系调研分析核心业务流程现状、找出问题和原因，以循序渐进的优化原则优化工程项目管理流程，以期在工程进度控制方面最大限度满足工程建设需求。
1.项目流程优化相关理论
1.1工程项目管理理论
工程项目管理是按照客观经济规律对工程建设的全过程进行有效的计划、组织、控制和协调的系统管理活动。企业对工程建设项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理，一般项目建议书、可行性研究、报批可行性研究报告、编制设计文件、建设前期准备工作、编制建设计划和建设年度计划、建设实施、项目投产前的准备工作、竣工验收。
工程项目管理流程，是指工程建设项目先后衔接的各个阶段的全体。工程项目管理流程优化就重点对项目管理体系中进度、成本、质量、控制过程流程的梳理、完善优化。
1.2流程优化理论
流程是一组活动按照一定顺序组成的序列流，其顺序可能是串行的、并行的，或者两者的任意组合模式。流程是通过一个或多个任务，整个人、方法及工具，将一组输入转换成符合客户需要的特定输出（产品或服务）。管理流程主要是企业实施开展各项管理活动的相关流程，并不为企业经营目标负责，而是通过管理活动对企业业务开展进行监督、控制、协调、服务，间接为企业创造价值。管理流程是企业长期积累、有效整合的管理技能、管理机制、管理手段和管理方法，是企业核心竞争力的主要体现。流程优化是指辨析理解现有流程，并通过对现有流程进行优化改良产出新流程。企业基于现有流程和既定战略，通过量变渐变的方式，维持现有框架，通过不断发展、完善、优化流程业务的策略持续保持企业竞争优势。
2.燃气工程建设项目管理流程存在的问题
2.1流程与业务模式不匹配
一般燃气工程的业务模式是接收集团公司建设任务完成项目建设，特点为任务类型较为单一但项目数量众多。现行管理流程过于复杂，对于多项目任务的业务特点匹配性不高，因为单项工程履行管理流程涉及的部门多、信息交换多、协调量大，在很多项目并行的情况下流程运行发生错误的概率将会大幅提高，严重影响工作效率。
2.2因特殊情况而复杂化流程
由于过多信息交换、较高比例的检查控制及返工流程的普遍现象存在，导致一旦出现较为特殊的情况，就会影响后续的流程，需要按照规定重新履行，最终导致流程环节增多，降低工作效率。
2.3 计划管理与工程建设情况不匹配
由于建设计划中对于工程实施时间的要求无法参考，而导致产生大量库存的主要原因是补充库存采购及“需求变异现象”的影响。为确保不出现材料设备短缺的情况目前采取的方法是对所有列入计划工程的材料设备均做出预测，并在根据以往经验进行参数修正后下达采购任务。但即使进行了修正，但总体预测水平相比实际具备开工条件工程所需的物资仍高出较多。
2.4 工程变更增加工作复杂性
工程变更的管理发生在工程项目实施环节，要求应该能及时准确的确认变更内容，但现阶段涉及工程变更流程的审批部门较多，审批要求规范，造成很多情况审批周期无法满足现场施工要求，并出现后补变更审批的情况，这不单单是流程效率的问题，更是造成了隐患、较大的内控风险。在工程变更流程中，工程部认为自身不应承担文件传递者的工作，各审批部门应自行将审批完成的过程资料流转至下一审批环节。
3.燃气工程项目管理流程实施策略
3.1成立流程优化专项小组
在流程优化工作具体实施前，成立专业与专职的流程优化小组是一种比较普遍的做法。业务流程优化小组工作最好直接由高层管理者管理，可最大限度避免中层管理者干扰优化思路；由涉及利益相关的中层管理者和职能部门成员参与，因为他们最熟悉业务流程各环节细节，可找出流程问题的本质和盲点，小组成员从始至终贯穿整个优化方案实施过程，新流程的宣贯、试运行、评价及固化过程都会参与。
3.2公司制度修订保障
流程优化的方案是要在公司管理制度明确的前提下，才能顺利被推行的，所以在实施具体优化方案之前，应该对建管公司现行的制度进行完善和修订。在成立流程优化专项小组的前提下，可以依据优化方案提出的对应制度的内容，分解到对应主责部室，由主责部室领导组织本部室人员对提出内容进行初步商讨并得出修订意见。流程优化小组成员依据初步意见进行进一步优化，可以采取与主责部室一对一的沟通方式，再结合其他部室进行跨部门的研讨，最终将修订后的制度正式颁布实施。
3.3组织结构调整
矩阵式的组织结构形式最为适合建管公司此次流程优化工作组织形式。在流程优化小组对公司现有流程、组织结构进行全面系统的研究后，取消原有的按职能划分的结构，优化后的组织结构可以将各管理部门按照工程项目进行分类，在同一组织中设置职能部门，建立纵横交叉的管理网络，形成矩阵形式。这种调整后的管理机构组织形式，大大提高了应变能力和灵活性。
3.4流程优化宣贯
流程优化在宣贯过程中，面临着新的问题，需要在制度层面、宣贯层面进行调试，从而不断解决新的问题。宣贯落地就要突破职工对流程优化工作认识的瓶颈，如何将优化理念渗透到职工的自觉行为中，一是要向所有职工说明为什么要进行流程优化，和这样做之后将对企业、职工带来怎样的变化，让职工明白如果在当前市场竞争激烈的大环境下，不能持续降低成本或提高工作效率，将会造成企业面临垄断地位丧失的危险；二是通过宣贯工作，形成长效机制，确保上下联动，促进整体推行，让全体职工憧憬企业、自身未来，得到可持续恶性发展。
结束语
城市管道燃气企业是关系到民生的基础性企业，随着我国城市功能体系完善、城市基础建设进入快速发展阶段的新时期，工程建设进度控制、成本控制在很大程度上影响到燃气企业的生存与发展，作为长期垄断经营和计划经济环境成长下的燃气企业，在日益激烈的市场竞争中要想获得竞争优势，就需要强化自身的管控能力，提高企业效率、降低项目成本，做好全面管理工作缩短建设周期，提升成本控制与管理水平。
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