华中科技大学同济医学院附属同济医院总务科 湖北武汉 430030
摘要：后勤水电维修工作是医院开展各项科研、教学、医疗工作的基础保障，针对我院后勤水电维修存在的问题，通过成立维修中心、推广信息化建设、开展品管圈活动、创新绩效考核机制等手段，从而有效促进后勤与医院的和谐发展。
关键词：医院后勤；水电维修；信息化建设
某三甲综合医院于一九五五年迁至湖北武汉，历经一百二十年的飞速发展与建设，如今已成为集科研、教学、医疗为一体的创新型现代化综合医院，其综合实力位居国内医院前列。
1 医院后勤水电维修工作的重要性
在医院正常运行的过程中，当出现一些用电或用水问题时，如果处理不及时，一方面会损坏重要的仪器设备造成重大经济损失，另一方面会中断患者就诊检查的过程，从而降低了医院在患者心中的满意度。特别是在医院重要位置的用电用水保障，比如手术室、重症监护室等重要位置，更是要求水电二十四小时供应。由于近些年科技发展日新月异，为了获得更精确的诊断结果，医院在新设备方面的购入也是不断增加，这也给医院的水电维修工作带来了一定的挑战性，所以这就要求在医院的水电维修工作方面必须保证及时、高效。
2 后勤水电维修工作现状
近几年，我院在建筑面积上也不断扩大，外科大楼（8号楼）、内科大楼（5号楼）、综合医疗楼（6号楼）相继拔地而起并陆续投入使用，同时，为了满足日益增加的患者就医需求，营造优美舒适的就医诊疗环境，医院也开始了对老住院部（1号楼）、老综合楼（9号楼）、门诊大楼（11号楼）、老内科楼（12号楼）等楼栋的装修改造工程。伴随着新建楼栋与装修改造工程的陆续完工，在医院运行的过程中就会出现大量的水电维修问题，不仅维修工作量比较大，而且部分维修任务时间要求十分紧迫。水电维修“看似简单”，但是在医院的正常运行过程中也是不可或缺的一部分。
3 后勤水电维修面对的问题
3.1 维修班组较多，不利于集中管理
2008年以前，我院各楼栋的水电维修任务通过划区分配到相应维修班组负责，医院楼栋分布广，造成维修班组数量较多。同时由于维修种类繁杂，临床有时候也分不清到底归谁维修，从而导致维修服务满意度降低[1]。
3.2 资料保存困难，不便于快速查找
由于年代久远，以前手写的维修票据也很难再找到，这也为查找以前的维修记录造成了一定困难，不难看出，这种传统的资料保存手段存在着查找费时、保存不便的问题。
3.3 维修耗材缺乏管理，浪费现象时有发生
我院后勤水电维修耗材库房设在器材科，再由器材科分配到各班组。各班组根据维修内容填写耗材使用情况，到了规定日期再进行数量核算，一方面核算麻烦，另一方面就是无法做到材料数量的精确，这就造成了库房的材料浪费、积压严重，缺乏科学管理[2]。
3.4 维修人员工作懈怠，缺乏竞争意识
由于维修人员绩效考核机制不健全，导致大家觉得做多做少都一样，久而久之，维修人员就逐渐出现了工作懈怠、积极性不高的消极情绪[3]。同时，班组员工流动性较小，基本上都是“一个萝卜一个坑”，员工之间就很容易缺乏竞争意识。
4 针对我院后勤水电维修的现状及问题，笔者根据我院后勤水电维修的具体实践经验，认为可以从以下几个方面来解决医院后勤水电维修面临的问题
4.1 整合维修力量，成立维修中心
经过前期充分准备，我院于2008年正式成立维修中心，开始承担全院水、电、空调、冰箱的维修维护工作，并监管协调泥、木、油漆、五金等外协单位，工作要求及时高效保障科研、教学、医疗运行过程中出现的水电维修任务。整合后的维修中心，整体维修能力得到了明显提高，临床投诉的数量也较之前变少，整个维修团队真正做到了心往一处想，力往一处使。
4.2 依托后勤综合运维管理平台，实现一站式全流程网上报修
我院水电维修派单先后经历电话报修人工手写维修工单，再到网上报修打印纸质维修工单，随着医院规模的不断扩大，这种传统的报修模式显然已经无法满足当下的发展需求[4]。利用“智慧医院”建设的机会，根据我院后勤水电维修的实际情况，我院后勤开发了基于移动互联网的后勤综合管理平台，从而实现了一站式全流程网上报修。该平台的开发工作经过前期对大量维修数据的整理分析，对于我院水电维修内容进行细化分类，这样可以为相关数据报表的制作提供方便。后勤综合运维管理平台的开发有效的解决了维修数据保存困难、查找不便的难题，也大大节约了人工进行相关数据统计分析的时间，更重要的是可以通过大量的报修数据建立后勤水电维修数据库，通过数据库可以判断每一栋楼水电运行的情况如何，这也为楼栋的维修维护提供了可靠的数据支撑。
4.3 推进库房管理信息化建设，掌握耗材使用情况
前期我院探索了一站式后勤服务平台的建设，为了更好的用好该平台，我院又着手对库房管理进行了信息化建设，将报修平台与库房管理进行线上有机统一。根据我院实际维修情况与库房管理经验，新建成的线上“仓库管理”包含备件入库、备件出库、备件调拨、备件报损、库存查询、库存预警、备件盘点、我的仓库、备件调拨（个人）、备件退库（个人）等功能，员工可以实现个人仓库材料的入库、退库、调拨。该平台的建成大大减少了人工清点库房的时间，当一些材料库存不足时，“库存预警”功能就会发出预警提醒仓库管理员购买，从而保证材料供应充足。同时该平台收集了全院水电耗材的具体使用情况的数据，一方面通过对数据的分析，我们可以判断哪些品牌材料质量如何，为后期的材料购买提供参考。另一方面可以通过平台观察哪些病区水电材料消耗较大，针对这一问题可以提出相应的解决措施来减少水电材料的损耗，为医院节能减排贡献一份力量。
4.4 积极开展品管圈活动，不断改进工作方法
我院于2012年12月11日通过德国医疗透明管理制度与标准委员会（KTQ）的质量认证，这也是亚洲首个通过此项认证的医院。这也标志着我院在各方面的管理愈加的趋向于科学化、精细化。后勤部门作为医院发展的重要保障部门之一，也需要跟上医院发展的步伐，与时俱进，在这样的背景下积极开展品管圈活动，不仅可以提高工作效率，也是对传统工作方式的一种改进，从而培养员工的创新性[5]。
品管圈（QCC）就是由相同、相近或互补性质的工作场所的人们自动自发组成数人一圈的小圈团体（又称QC小组，一般6人左右），然后再按照一定步骤来解决实际工作中存在的问题，目的在于提高产品质量和提高工作效率[6]。
本着我院后勤“主动服务、完美保障、科学管理、勤俭节约”的后勤服务十六字方针，2018年我院总务科维修中心在后勤处品管圈推广小组的的指导下，开展了以“降低开水器故障报修率”为主题的品管圈活动，通过此次品管圈活动，使得开水器故障报修数量得到显著减少，得到了临床的一致好评。为了不断提高后勤水电维修的服务水平，我院后勤处总务科维修中心将品管圈活动定为班组常态化工作，根据维修实际情况开展相应主题的品管圈活动，从而更好的服务于医疗、科研、教学工作。
4.5 完善绩效考核机制，激发员工积极性
2004年，我院率先在全国医院后勤内开展人人岗位责任制试点工作[7]。为了激发员工工作积极性，将员工每月劳务费分为两部分发放，一部分为保底金额，另一部分为“弹性工资”，其中“弹性工资”的发放根据当月员工工作量作为考核依据。在考核过程中，也需要结合员工的工单难易程度、维修用时、材料成本三个方面进行综合性绩效打分。实施新的绩效考核机制后，员工工作效率得到显著提高。
5 结语
医院后勤水电维修工作之路仍然任重道远，只有结合当下实际情况，不断改进工作方法，创新工作思路，才能满足现代化三甲综合医院对后勤水电维修工作的需求。
参考文献：
[1]周冬冬，孙杰，李波.某三甲综合医院一站式后勤维修中心的建设[J].中国卫生资源，2015，18（06）：409-411.
[2]王辰.医院后勤维修耗材的管理与建议[J].纳税，2019，13（25）：289.
[3]胡安华.后勤服务社会化进程中的后勤维修人员队伍建设的探讨[J].现代物业（中旬刊），2019（06）：250.