潘雪
中国水利水电第五工程局有限公司 四川省成都市，612000
摘要：在国有企业探索管理科学化与现代化进程中，人事管理向人力资源管理的转型成为不容忽视的重点和要点。人事管理与人力资源管理在管理方式、战略位置和管理观念等多个维度均存在不同程度的差异性，因此新时期国企人事管理向人力资源的管理转型既要更新观念、科学定位、破除编制樊篱，又要构建全方位、立体化考评激励机制，还要建立良性内部竞争机制，打造梯形人才队伍。
关键词：国企；人事管理；人力资源管理；转型
所谓人事管理概括而言就是以人治事，虽然将“人”置于“事”前，然而人事管理的着眼点却在于事而非人，是基于处置或完成事件、事务的目的而安排人、使用人。可见，人事管理从根本上乃是将人视作完成工作任务的工具，需要人充分适应工作、岗位、任务的客观要求。而人力资源管理则相反，这是一种基于人的智力、体力、能力而展开的管理活动，着眼于激发人的内生动力创造绵绵不绝的价值。显然，国有企业多年来执行的人事管理制度越来越难以适应现代社会发展变化，因而迫切需要向人力资源转型以推动企业的可持续发展。
一、人事管理与人力资源管理的差异性
（一）管理方式差异性
传统人事管理与现代人力资源管理在管理方式上存在着最根本的核心差异现象。前者关注的重点在于事，一切有关人员的安排或设置都围绕着完成工作任务这个焦点。因此人成为了相对简单的“工具”，人事管理则成为调配“工具”的活动。显然，这种管理模式下人的活动始终受到不同程度的制约，人的行为必须依据事的发展亦步亦趋。至于人在主观上的创造力则被相对忽略。
相反，人力资源管理的重心在于人。一切管理活动都围绕着激发人的潜能而展开。因此现代人力资源管理格外强调为人选择更加适宜的工作岗位，使人与岗位形成越来越高的适应度，进而促使人在最能发挥作用的岗位上产生、创造出越来越大的价值。
可见，传统人事管理具有相对短期、临时的特点。由于较少考虑到人对岗位的适应性，因此往往在挑选或安排人员这个劳动“工具”时相对随意，不甚关注企业员工个体的意愿或想法。但人力资源管理则更为长期性、战略化，将人与企业的长远发展、共同进步置于几近相同的高度，期望通过管理满足员工个体的需求，进而激励员工不断创造更大价值，由此推动企业持续的成长壮大。
（二）战略位置差异性
从管理方式的差异性已经可以发现，人事管理仅仅是企业常规设置的管理机构之一，地位较普通，与其他指导性部门并无太多差别。然而人力资源管理部门则不同。由于人力资源管理涉及到企业员工这个唯一具有再生价值潜力的要素，因而人力资源部门属于企业战略核心部门，在企业各类战略决策活动中具有举足轻重的地位和作用。
（三）管理观念差异性
传统的人事管理将人作为简单生产工具对待，因此在处理各项事务时必然视人工为成本投入，是企业生产经营的支出项目。将人等同于工具以及成本支出的观念必然造成管理者对企业员工缺乏足够的重视。比如不少国企对于员工招聘或辞职不甚在意。若出现企业用工不足的问题便组织招聘，员工辞职或离职数量有所波动也不加以调查分析，任由员工队伍处于不稳定状态而不予理会。这显然将直接影响企业员工队伍的长期性、成长性，于员工和企业都是损失。
然而人力资源管理模式下的人是惟一具有再生价值的创造性元素，因而成为了企业极其宝贵的资产，而这也是现代人力资源管理在“人力”后增加“资源”定位的重要原因。秉持这种观念的企业对新员工的选择更加慎重，会全面考察目标人才的背景与成长可能，更重视其与企业在理想、目标等的趋同性、一致性。而对已入职员工的管理则更加侧重于激励引导，借助一切手段激发员工主观能动性，帮助员工与企业共同进步。
从长远看，这种协同发展的管理更加有助于企业获得人才队伍的鼎力支持，是实现双赢的更好选择。
二、国企人事管理向人力资源管理的转型策略
（一）更新观念、科学定位、破除编制樊篱
国企人事管理向人力资源管理的转型不能缺少管理思想与观念的全面超越和突破，因此更新观念、科学定位是这一管理模式革新的先决条件。尤其是企业领导和高层管理者当尽快转变陈旧管理思想的制约，改变视员工为简单工具的错误定位，给予人才更加科学、现代的“资源”定位。
同时，传统模式下众多国企的人事管理系统中普遍存在所谓的编制制度，编制范围内外存在巨大差异，不仅体现在员工的工资、资金及相关福利待遇，也表现在岗位晋升和职业空间拓展等更多层面。这种编制内外的差别将给员工产生强烈的“等级”差异感。处于编制内的员工往往存在高人一等的优越感，认为进入编制内便等同于捧上了铁饭碗一劳永逸，进而不思进取原地踏步。而编制外的员工则感觉如同“二等公民”受到歧视，心中愤愤不平而难以在工作中充分发挥主人翁精神，往往得过且过敷衍了事。可见无论处于编制内外，员工都会在工作态度等各方面偏差，无论是对个体还是群体都存在有害无益的负面影响。因此，尽快破除编制樊篱也是新时期国企推动人事管理向人力资源管理顺利转型的重要措施。
（二）构建全方位、立体化考评激励机制
人力资源涉及人的智力、体力、知识与技能，其中任何一项都需要充分的激励引导才能最大限度得以发挥和体现。因此，国企人事管理向人力资源管理的转型还需要构建全方位、立体化考评激励机制。
比如在传统固定工资激励基础上增加企业年金、绩效奖金、员工持股、职务津贴等更多渠道和类型的物质收入激励形式。又如增加职称评定与岗位晋升审核的频率和数量等。多种手段拓展员工激励机制有助于实现员工个人与企业形成命运共同体，促使员工不断发挥人力资源的潜质。这种着眼长远的激励和引导将在加快国企有序转型的同时实现员工和企业的共同进步。
（三）建立良性内部竞争机制，打造梯形人才队伍
适度的压力往往能够产生前进的动力。人事管理制度下被动等待的管理模式造成不少国企员工习惯于磨洋工混日子，不仅耗费了宝贵的生命也制约了企业的成长壮大。在向人力资源管理转型过程中，国企应当积极尝试建立良性内部竞争机制，以良性竞争促成企业员工潜力的充分发挥。
比如尝试内部竞争上岗与轮岗工作制。前者是在出现空置岗位时由员工自由报名申请后竞争上岗，使有意愿和有能力的人才得到心仪的岗位而发挥更大的人力资源价值。后者则有助于企业发现潜在的专业人才，也帮助员工拓展自己的职业空间。
此外，打造梯形人才队伍也是激发企业人才队伍内生动力的重要手段。通过打造初、中、高级人才队伍，相对初级的基层人才可以通过强化学习不断提升技能，有希望竞争到中、高端管理岗位。而中、高端岗位员工则受到来自初级员工的竞争压力，因此需要自我鞭策加紧学习和提升。这种梯形人才队伍不仅有助于避免人才断档的危机，也具有推动各级各类人才保持发展动能的促进作用。
结束语：
国企人事管理向人力资源管理的转型，是粗放化管理向精细化管理的又一体现，代表了以人为本管理新形式对传统就事论事管理模式的取代。惟有从管理思想的最深层实现了从陈旧到现代的转型，新时期国企人力资源管理才能彻底突破人事管理的窠臼，才能充分意识到人作为企业资产而非成本的决定性作用。这种指导思想层面的转型不仅是国企从人事管理向人力资源管理转型的核心力量，也是推动国企管理体系全局转型升级、实现可持续发展的重中之重。
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