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摘要：随着科学技术的发展，我国的EPC工程建设越来越多。通过与传统项目的比较入手，就EPC项目的投标阶段及项目实施阶段的设计管理的重点及EPC项目的设计管理要点进行了分析，EPC项目设计管理是全过程全方位的，只有与施工管理、采购管理、成本管理高度融合，才能实现项目的增值的目的，才能发挥出EPC项目的优势，实现共赢。
关键词：EPC工程总承包；设计管理；限额设计；成本管理；施工管理
引言
在EPC项目中，设计是龙头，起到了引领作用。高质量的设计文件，能够有效的结合现场，联系实际，真正做到因地制宜，方便施工，减少不必要的变更。这就需要对已有的设计成果文件进行优化，在满足工程技术标准的前提下，使之更接地气，做到“设计+施工”深度融合，能够为项目创造更大的价值。
1EPC模式概述
按不同组合方式分类，工程总承包模式可分为EPC模式（设计-采购-施工）、DB模式（设计-施工）、EP模式（设计-采购）和PC模式（采购-施工）。其中，EPC模式与DB模式较为典型，前者在国外实践中广为盛行，被称为“交钥匙”模式（Turnkey），同时也是近几年我国工程建设领域力推的一种管理模式。作为工程总承包模式的一种类型，EPC模式通常以EPC合同的形式出现，即设计-采购-施工合同。在EPC模式下，工程总承包商接受业主委托，按照合同约定对工程项目的设计、采购和施工进行总承包，并对其所承包工程的质量、安全、工期和造价等全面负责。对于业主而言，其只需负责整体性、原则性的目标管理和控制。在FIDIC合同条件下，采用EPC模式的工程总承包项目可以实现从项目可行性
2EPC项目各阶段设计管理
2.1投标阶段
投标阶段准备的充分与否、设计方案的相应程度直接影响项目是否可以中标，因此，该阶段的设计管理尤为重要。在投标阶段主要以中标为管理目标，同时也应该考虑项目顺利实施奠定基础。该阶段应该做好以下工作：第一，应该选则项目当地符合招标文件要求的有类似项目经验的设计单位作为联合体成员，充分利用其熟悉当地的地质条件、气候条件、地方法律法规及政策的优势，提高竞争力；第二，认真仔细研究招标文件，多渠道、多方位沟通了解项目信息，彻底理解、领会建设单位的要求，确保投标方案的准确性，在评标时获得认可；第三，现场实地考察，充分了解地质、水文、气候等设计的基础资料，并且对当地的经济水平、市场条件、材料价格进行调查，为后续设计工作及施工管理打牢基础。
2.2设计周期管理
设计—采购—施工工程总承包是将三个工程建设阶段进行有机的集成组织管理，利用三个阶段的充分交叉和介入，通过后续建设阶段对前一建设阶段的介入，大量缩短建设周期，因此设计进度是EPC总承包工程建设进度的基础。但是设计行业本身就是一个需要时间去培育的工作，俗话说“萝卜快了不洗泥”，没有合理的设计周期根本无法保证高水平的设计质量。为了充分化解设计与工期的矛盾，在广西儿童医疗中心项目中，对设计周期进行细化和分解，把施工图设计周期细化到开挖图阶段、基础图阶段、施工图阶段，在不影响施工进度的前提下，利用施工工期的时间差深化设计图纸，确保设计质量不受影响。
2.3建立健全总承包项目管理制度，强化项目执行过程监管
项目管理人员须对施工进度、施工安全和质量进行严格把控，对于不符合进度和安全质量要求的情况，及时书面通知分包商进行整改，认真履行总承包方职责。
2.4设计管理与采购、施工管理的融合EPC项目管理本就要求设计、采购、施工能高度融合，在设计阶段就能将采购及施工中可能出现的问题解决，确保项目顺利实施。设计过程中应该对项目的特点、重点、难点及施工过程中的风险认真研究分析，通过技术、经济对比分析选用项目实施方案及主要技术方案，进一步明确项目管理方案。特别是以联合总承包模式下，设计单位充分发挥设计方面的优势，施工单位也应该充分发挥其施工方面的特长，互相补充，施工单位技术人员参与项目设计管理，将施工工艺、施工方案与设计方案充分结合，以方便项目实施、提高效率、争取最佳效益。
2.5设计质量及成本管理
总承包项目工程设计的设计质量及成本控制尤为重要，是项目成败的关键环节。其设计质量的管理不同于传统设计主要体现在以下几个方面。（1）各专业的设计成果质量包括设计的准确性、合理性、可采购性和可施工性。在总承包项目的设计质量控制方面，尤其要重视材料、设备、工艺的选择，这些也往往是建筑师比较薄弱的地方。此项工作对后期采购工作产生重要的影响，对项目成本的控制起着决定性的作用。设计院可根据情况逐步建立材料品牌库及分包商库，为提高设计效率奠定基础。（2）推行限额（限量）设计以节约成本。在设计过程中各个阶段均配备概预算专业跟进，在项目实施前为甲方提供投资预算，便与甲方决策及申请资金；在施工图设计阶段，通过预算控制结构设计、建筑材料及设备选型，确保限额设计的推进，同时也可以给总包方提供准确的造价信息。（3）提供驻场服务。工程总承包项目为了节约工期，减少管理成本，往往需要设计人员提供驻场服务，所以在设计中必须考虑配备专人跟进项目施工全过程。将项目经理作为驻场主要责任人，在施工各阶段由项目经理根据现场情况调配专业设计人员现场服务，既减少了设计人员的现场服务次数，也起到了较好的协调作用。
2.6为总承包商实践EPC模式树立良好标杆模板
目前，我国具备工程总承包能力的EPC型公司并不多，大多数设计单位与施工单位都仅具有设计或施工的单一资质。而在国外，美国有近一半的工程是采用EPC模式的，国际上大型民用建筑项目采用EPC模式的比例更是达到了80%。这些都表明国外EPC型公司数量远高于国内，国外的EPC实践案例较之于国内可谓比比皆是。实际上，从国内开始关注在房屋建筑和市政基础设施领域推行EPC模式以来，大多数建筑企业都面临着如何开展EPC项目的疑惑。即使在政策吹风、行业协会开展培训以及自身加强学习的情况下，大多数企业实践EPC模式仍然是摸着石头过河。因为国内EPC型公司数量非常少，既有案例也非常缺乏。对于建筑企业而言，推行EPC模式既是转型机遇，同时也需要面对商务风险、组织风险、进度风险、安全风险、合同风险及融资风险等全过程风险的挑战。所以，无论是设计单位还是施工单位，无论是国内实践EPC还是国外实践EPC，中国建筑企业都迫切需要从各类典型案例中总结经验，吸取教训，避免“入坑”。
结语
综上所述，EPC工程总承包模式在政府的大力推动下，发展迅速，必将逐渐占据建设市场的主导，而现阶段的工程总承包商大多为施工单位-设计单位组成的联合体，对EPC项目的设计管理的认识普遍不足，从而导致有些EPC项目实施困难又或利润率不理想甚至亏损，完全没体现出EPC模式的优势。设计是EPC工程总承包项目实现增值的关键阶段，只有深化设计管理，强化设计-采购、施工高度融合的意识，才能切实发挥EPC工程总承包模式的优势，达到项目建设各方共赢的目的。
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