李淑平
中国水利水电第十一工程局有限公司 河南省郑州市 450001
摘要：在百年未有之大变局的环境下，“机”与“危”并存，企业如何在愈加激烈残酷的斗争中，分辨预测风险，从而从风险中发现新的发展机会，创新管理方法苦炼内功来提升竞争力，值得我们每个管理人员去思考去改变，才能在时代的洪流中立于不败之地。下面结合项目管理实际经验，就如何在项目履约过程中做好内部风险控制谈自己的一点看法，供大家参考。
当前，受国际复杂形势及疫情双重叠加影响，国家及企业均面临世界百年未有之大变局，国内外风险与日剧增危机四伏，但我们也应认识到“危机”即“危”与“机”互生并存，只有保持足够的定力和清醒的头脑，能及时准确地分析当前形势，预测风险分析根由，从而有针对性地采取措施，创新管理方法，逐步消减风险才能在复杂多变的环境中求得生存。尤其对于企业来讲，最重要的还是做好自己的事情，苦炼内功提升抗风险能力，提升创效能力和核心竞争力，才能顺利实现高效发展向高质量发展的转变。
项目作为企业生存之本及利润来源，其管理水平的高低将直接影响企业的长期稳定发展，但近年来国家与企业经济增长迅猛，而随着企业规模大幅增长，造成项目管理人才严重短缺，不得不大量启用年轻人甚至是新毕业学生来进行项目管理，而经验与能力、职位不匹配亦带来工作失误率增加，项目履约风险不断出现。究其客观原因主要有以下几个方面：1、竞争愈加激烈，市场供需不平衡，大部分项目合同环境差、费用低，先天不足；2、工期紧任务重，策划不足常有赶工现象发生；3、农民工年龄趋于老龄化，用工来源紧张、成本不断增加；4、外围环境复杂，资金紧张付款周期增长。而主观原因也是造成项目风险增加的更主要因素，有：1、风险预判不足，策划不充分；2、过程管理不规范，漏洞频出；3、上级监控指导不到位；4、创新动力不足，措施不多，项目创效能力下降。
而无论是国家还是企业高速规模发展是成长的必由之路，不能因为害怕风险、害怕高速增长带来的一系列问题而停步不前，但规模发展到一定程度或一定时期需要改变需要提高。在2017年12月18的中国共产党第十九次全国代表大会上首次提出了高质量发展，习近平总书记强调“现阶段，我国经济发展的基本特征就是由高速增长阶段转向高质量发展阶段。实现高质量发展，是保持经济社会持续健康发展的必然要求，是适应我国社会主要矛盾变化和全面建设社会主义现代化国家的必然要求。”
高质量发展一方面要苦练内功，即在内控上下功夫，深入分析研判可能存在的风险，拟定有效应对措施防范或化解、降低风险，强化过程执行力核查及监督机制，抓住核关键流程环节，即能避免重大风险的出现。这需要我们对项目进行全生命周期、全过程、全方位开展内控风险管理：
一、项目递交要约前，要收集并对照分析招标文件、澄清及答疑等所有资料，找到合同中可能的有利或不利条款，列出风险清单。目前工程招标普遍使用的合同示范文本为《建设工程施工合同（示范文本）》（GF-2017-0201）版本（以下简称“示范文本”），《示范文本》由合同协议书、通用合同条款和专用合同条款三部分组成。通用合同条款共计20条，分别为：一般约定、发包人、承包人、监理人、工程质量、安全文明施工与环境保护、工期和进度、材料与设备、试验与检验、变更、价格调整、合同价格、计量与支付、验收和工程试车、竣工结算、缺陷责任与保修、违约、不可抗力、保险、索赔和争议解决。而专用合同条款是对通用合同条款原则性约定的细化、完善、补充、修改或另行约定，是可以根据不同建设工程的特点及具体情况，通过甲乙双方的谈判、协商对相应的专用合同条款进行修改补充的。所以，我们需要认真分析，结合合同给定条件及清单内容了解透可能包含的内容，并由此来准确计算报价，将甲乙双方尽量拉至一个相对公平的平台来开展合作。对于考虑及未考虑的关键内容列表统计备存，以便中标后为履约管理人员更快掌握合同要约基础条件。
二、要约一旦被接受，合同主要参与方将就进一步合作来共同商谈合作细节、明确所有合同参与方的权利与义务，以及各方违约的处理方式等。
而这也就说明招标文件约定的并非就是一成不变的，否则就没有合同谈判这个环节了，要知道“所有合同都是可以再次协商的，凡事都是可以再商量的”，而合同从来不是一方就能完成的事情。尤其对于我们工程行业，每个工程的独立性、单一性更是决定了，合同不可能没有任何纰漏，一个几千万、几亿甚至数十亿的工程所能遇到的问题不能短短几十页甚至几百页的合同所能全部包含的。所以，我们要格外重视合同谈判，认真研读招投标文件及澄清、答疑等，收集近期国家有关法律、条文或规范等，分析不平等的、与国家或行业规定相悖的，可能给将来履约带来重大风险的主要合同条款，列出谈判清单，同时研究替代条款或补充条款以及这样修改的原因和对双方合作的积极作用等，拿出十足地诚意来共同推进双方的进一步合作，将能预测的风险降到最低。而客观、公平、妥协互补是合同谈判的原则，谈判获得成功的结果是双方都是胜利者，也就是“共赢”，需要双方在协商中逐步摸索弥合分歧。
三、合同协议一旦签订，合同条件便基本确定，需要定期进行合同风险分析与评估，以便施工过程提前做好风险应对及风险防范。除了组织详尽的合同交底外，项目还可邀请投编标人员或专家组织项目管理人员对招标文件中有利及不利条款、测算利润空间较大、报价偏低或报价失误的项目、预计变化的施工内容、预测可能存在的风险、工程周边环境、合同条件等进行充分分析，建立项目的风险清单，拟定应对预案以及变更补偿工作应注意的事项，在履约过程中逐一按预案筹划控制，降低风险或提前做好变更索赔工作，以免错失良机。
同时，还要注意随着履约推进，根据项目实际情况变更索赔策划持续更新调整，任何一项变更索赔一旦意向申报都需经过认真策划，从切入点选定到工程量签证，到来往函件引导，到申报时机再到协商谈判等，要一步步规划好。
四、项目履约阶段更要进一步强化风险内控管理工作，将工作做细、做深。首先进行市场调查及项目实际情况分析，根据周边市场调查情况和项目投标情况，详细预测项目盈亏点，分析主要施工项目（投资占比较大项目）的重点、难点及风险点，定期组织全员梳理掌握项目进展并对照合同清单包含内容，梳理可能存在的风险补偿点，并快速启动补偿工作，细化责任分工，制定时间任务目标，责任到人，过程及时消解风险带来的损失。针对重大风险适时进行专题讨论会，对依据切入点、方案经济比选及费用计算、报告编写等进行研究讨论，迎合风险消解需要。同时还要定期掌握跟踪批复进展，及时分析存在的困难和问题，有针对性地采取措施，避免大量集中在尾工处理。还要建立奖惩机制，提升全员抗风险的积极主动性。
五、尽量缩减项目收尾时间，即便过程中消解风险难度大，也要注意事先将基础资料准备齐全，并形成完整损失报告及时申报，并留存备查，为后续风险处理奠定基础，确保处理的主动性。还要注意积极利用正当手段来维护自身权益，确保风险可控合作愉快。
总之，内控风险管理是一项长期、细致且艰难的系统管理工作，需要打破固定思维，寻找更多出路和方法，对于合同中一些显失公平的条款，要充分利用国家法律、规范、行业规定等中有关强制性条文，来突破合同原则。同时，还要注意适当取舍及换位思考，多从对方角度考虑问题，多从大局考虑解决思路，必要的时候还要权衡得失做出一定让步，以达到双赢的局面。
李淑平