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摘要：在市场竞争加剧及建设单位宏观调控政策频繁出台，导致建设行业能获得的利润空间正在被逐渐压缩，在此情况下，项目运营管理只有实现规范化，才能进一步降低运营成本，从而获得稳定的效益。因此，本文对项目运营管理进行了阐述，并提出了相关的管理措施，以供参考。
关键词：建设项目；运营管理；实践价值
一、施工前准备工作
1.1资料移交
工程中标并签订合同以后，招投标中心要在两天内将相关的招标文件、投标文件、合同、投标预算清单、施工图纸（含电子版）等资料全部移交给工程管理中心资料部，工程管理中心会安排本部门相关人员进行研究探讨，将存在疑虑的问题进行汇总，待二次运营会上进行沟通解决。
1.2营销业务交底
营销中心在移交工程管理中心资料完毕后的三天内要对工程管理中心及该项目的项目经理进行业务交底工作，召开“项目专题会”参加人员为高层领导及各相关部门负责人，业务交底内容包括工程概况、投资方资金状况、工期要求、关键性合同条款、合同谈判中涉及到的敏感问题、甲方关键管理人员介绍、图纸是否进行深化设计等，对交底答疑情况会后两天内营销中心要形成书面文件发至各项目部门。
1.3项目经理选定
工程中标后，工程管理中心针对该工程的规模及性质并结合现有项目经理之前所做工程的水平进行评定，在三天内选出适合该项目的项目经理。
1.4召开“项目二次运营会”
中标资料移交，工程管理中心研究后两天内召开“项目二次运营会”，集团高层和各部门领导参加，会议确定项目运营模式（单包/双包）和各部门工作任务及完成时间节点；
1.5标后成本预算编制工作
工程中标后，工程管理中心通知成本控制中心结合工程量清单及施工图纸进行成本核算，根据成本核算结果测出中标项目的利润率，项目经理拿到相关工程资料后也要积极的测算利润率，根据项目实际情况及测算的利润率指标与项目经理签订目标责任书。依据成本分析确定人工单价和采购单价控制线，综合市场价格优化施工方案和材料运营方案，依据成本控制线制定后续施工运营方案和寻找项目创利突破点。
1.6施工班组招标
劳务中心根据确定后的人工单价红线制定劳务招标文件，由劳务中心、项目经理推荐优秀班组投标报价，劳务中心从班组所报人工单价、班组以往工程施工情况证明等方面进行综合评定。
1.7主要材料供应商的确定
成本控制价确定后，采购必须快速确定投标送样材料市场价，项目经理进场前必须珍对成本控制价制定出材料运营方案确定送样标准，选定合适的材料供应商，确保项目利润；
1.8项目经理及管理人员交底工作
项目经理进场前，集团要对其进行集团制度交底，质安部要对其重点进行安全教育，交底后项目经理要与工程管理中心或质安部签订安全协议书。
项目部管理人员进场前，工程管理中心对管理人员进行岗前培训及其它交底工作，要求每位员工明确自己的工作范围以及如何开展自己的工作，做到心中有数，从而在进场后能够较快的进入角色，提高工作效率。
二、项目实施阶段管理
2.1施工队伍的管理
1）人员备案及安全教育
施工队伍进场后，项目部要求各班组提供施工人员花名册（附上身份证复印件），并对其进行安全教育，培训教育完成后进行考试摸底，对于考试不合格的工人进行二次教育，一定要让其明白安全的重要性及施工当中正确的安全防护措施，让每位工人树立“安全第一、预防为主”的安全意识，切实保证自身的安全，对培训记录一定认真保留，以防出现安全事故扯皮事宜。
2）施工班组劳务合同的技术交底
施工班组进场后，项目经理第一时间要对班组进行合同交底，要让每个班组知道合同条款的内容，避免以后的劳务纠纷发生。
2.2图纸深化设计管理
1）图纸会审准备工作
施工图纸项目部拿到后，组织相关人员要在两周内进行图纸的深入审核工作，对于图纸中出现的不合理的地方以及可以优化的地方罗列统计，形成图纸会审意见递交至监理或甲方工程管理中心并与之协商约定图纸会审时间。
2）图纸会审记录
图纸会审时间确定以后，项目部要积极的准备答疑工作，建设单位、设计单位、监理单位及其它相关单位一起参加，对于会审结果要做好记录，参加人员要由到会记录，对于图纸会审结果要及时的反馈至工程管理中心，如果有需要我方深化图纸的地方工程管理中心要积极的组织集团总工室及相关部门着手实施，保证项目利润最大化。
3）深化后的跟进工作
图纸深化以后要尽快的交由项目部进行校核，项目部要结合现场及工艺进行综合评定，从复杂程度及成本方面进行对比，确定对我方比较有利而且施工工艺顺畅的情况下，项目部或集团要抓紧时间找建设单位进行确认签字，签字后，集团预结算部要及时的对深化范围的工程进行二次报价对比，增加的部分要在短期内找甲方相关部门认可。
2.3项目施工进度管理
1）进度计划的制定
项目进场后，根据现场的施工条件以及施工范围并结合工艺的复杂程度编制合理的施工进度计划，对于甲方已经限定工期的情况下，项目部要结合材料的供货期及人员情况综合考虑，若都能满足，进度计划要保证甲方的完成时间不得延误。
2）进度计划的分解
工程项目的总进度计划形成后，项目部要进行分解，制定出月进度计划，对于计划中的难点重点要进行分析，制定相关的保证措施，如果确实与实际情况有冲突要及时的与建设单位沟通，取得甲方的同意后修改进度计划节点。
3）进度计划交底
项目经理制定好进度计划后，要对项目管理人员、施工班组做技术交底，分解后的进度计划分发给各工班，对工班的任务安排要明确，对于计划中的重点保证项目要认真的与工班沟通，无法延误的要与工班签订军令状，保证工程的如期进行，交底后对于明确的时间节点要工班对其确认，项目部管理人员要做好会议记录。
2.4项目施工成本管理
1）四大计划的上报
项目实施后的两周内，要提交“四大计划”即劳务人力计划、资金总计划、材料采购总计划、施工进度总计划至工程管理中心，工程管理中心对项目部提交的四大计划进行监督，材料采购计划为重中之重。
2）人工费支付管理
人工费分步请款情况（劳务中心、建装业总部）。
3）业务招待费管理
各项目业务招待费发生一定要提前申请，对于情况比较紧急的要电话汇报，不允许先斩后奏的情况。
业务招待费申请表一定要填写清楚招待原因、参加人员及估计金额，单位审批后项目部方可执行，因此要求项目部招待甲方或其他相关人员要有计划性，情况比较急的要电话知会并在后补招待费申请表里面写清楚知会人。
2.5竣工结算流程
1）对甲方竣工结算资料移交流程
工程完工后，项目部要在一个月内将过程验收资料、结算资料收集完毕，为保证工程结算利润最大化，竣工结算资料办理非常重要，具体流程如下：
施工过程当中项目部要充分做好分部分项工程的验收资料；完工后及时的完善竣工资料。
做好过程当中的工作联系单、签证单、报告等与结算有关的资料收集工作，竣工验收后的15天内要将以上资料包括竣工验收报告在内收集完毕；
竣工图制作完毕后，首先提交至集团设计管理中心进行审核，审核后由集团递至项目部从工艺、范围等方面进行核对，项目部校对完毕并确认无误后再次递交集团设计管理中心签字确认形成终版竣工图，由设计管理中心将竣工图（含电子版）移交给工程管理中心并由工程管理中心转交项目部让其送达甲方，项目部要做好甲方的签收记录工作，并将签收单传至工程管理中心备案。
项目部在竣工验收后一个月内将商务结算资料递交至工程管理中心，工程管理中心进行登记备案后将结算资料及竣工图纸移交至审计部，审计部负责对工程的后期结算工作。
2）对工班竣工结算资料管理
工程完工后，项目部要对施工工班承包范围内的工程进行分部分项工程验收，对于工程当中的质量评比结果，罚款单及其它相关结算方面的依据要收集完毕，对于工班所提交的结算单项目部只能签署初审意见，对于初审意见不得泄露至工班，签署后递至工程管理中心进行复审，工程管理中心审定后移交至集团预结算部开始办理结算。
三、结语：
总之，项目在具体的运营管理过程中，要善于动态监控、动态调整，根据实际环境、市场变化等作出有效应对，让管理工作充分发挥作用，以实现效益最大化。
参考文献：
[1]马铁军.对企业运营管理措施的分析下[J].科技资讯.2015（23）.
[2]卢卫东.项目时间计划与企业运营管理.百锐地产大讲台，2018（09）.