中国石油天然气股份有限公司天津销售分公司
摘要：某沿海城市地区经济发展放缓，成品油资源长期供过于求，市场竞争异常激烈，销售经营压力巨大，随成品油市场进一步开放、车用新能源发展、地方新政策新规划出台及某沿海城市经济结构转型，使得某国有成品油销售企业（以下简称“A企业”）面临严峻挑战，主要竞争主体在地方政府的支持下强势垄断新规划站点，山东、福建民营企业和个体经营范围不断蚕食三、四类社会网点，已令A企业在当地终端网络和成品油零售业务拓展异常困难，下一步该企业网建工作将完全突出市场导向、巩固改革创新成果，全力提高当地终端网络高质量发展和控制辐射能力。
关键词：成品油市场；竞争力分析；高质量发展；
1 市场现状和存在困难
1.1 某沿海城市地区终端网络现状
某沿海城市一直以来是北方成品油集散地，区域地形狭长、海陆空交通发达，近年来随山东、东北、南方省市的地炼资源南北夹击、大量涌入，严重冲击本地市场，造成成品油市场量价不振，资源供应严重过剩。而市政府大力推广车用LNG、充电及氢能源应用，收紧加油站批零土地出让指标，在此情况下，竞争对手纷纷加大现状终端网点开发力度，竞争异常白热化，通过传统收购、租赁模式已很难获取优质站点。
截止到2019年12月底，某沿海城市具有成品油批发资质企业51家、零售资质企业873家，全市现登记加油站1045座，其中A企业207座、占19.81%，零售市场份额19%；B企业525座、占50.24%，零售市场 份额68%；C企业88座、占8.42%，零售市场份额9%；社会单位225座、占21.53%，零售市场份额4%。
另外，该城市六区内现存加油站101座，其中A企业占7.9%；B企业占62.4%；C企业占13.9%；社会单位占15.8%。A企业中心城区站点体量排第三，但大部分站点远离城市核心区，区位优势、地理位置不明显。而某沿海城市地区高速公路服务区在营加油站有54座，其中A企业经营占20.4%；B企业经营占66.7%；高速公司经营占5.6%；民营企业占7.3%，但A企业自主经营站仅3座，也处于弱势地位。
1.2 内外部主要困难
1.2.１ 内部困难A企业一、二类站占比仅25%，全资站占比65%，终端网点少，布局结构不合理，高质量城区、高速站较少，国、省道和乡村站占比大，单站销量低的不利局面。
1.2.2 外部困难随着低标油品、调和油的大量进入市场，国能天然气、中国油联等民营企业疯狂抢夺现状站，且很多租赁业主放弃续约、直接自采油品经营。另外，地方政府的支持更导致A企业在当地网络开发举步维艰。
2 竞争力分析和面临形势
2.1 竞争力分析
2.1.１竞争对手发展态势
（1）B企业依靠政府支持，借国企混改，近三年与多家地方大型企业成立9家合资公司，已取得数十座新规划站点，并借助历史征拆站点进行快速城区站布局和稳步还建。
（2）其他国有企业登陆该市后，站点位置优越，但数量稀少、发展缓慢，暂未形成竞争规模。
（3）C企业因前期政策规定、规模发展受限，但站点主要为城区站、创效能力强。现随国内市场放开，近两年强势参与终端争夺，选择开天价承租中心城区站点，并通过委托代建、代收、代租等模式灵活争夺优质社会站和新规划站点。
（4）社会单位中大部分本地业主自采自营，不再与主要成品油企业合作；资金雄厚的国能燃气则以高价购地自建模式拓展网点；油联、中图、国际、中辉等民企以租金不开票、提成分红和连锁加盟为手段，重点争夺主要成品油企业退租的国省道、乡镇站点。
2.1.2主要竞争对手网络发展手段
B企业作为A企业首要竞争对手。通过对比2009年底统计数据，发现B企业在2010年以前主要开发对象为社会加油站，2011年起其规划新建、迁建站数量快速增长。B企业采取的三项主要竞争手段如下：（1）凭借大项目拉动网络建设。（2）支付土地定金。（3）采取委托代理代建方式开发。
2.2 面临形势
（1）近几年受汽油批零价差高位保持影响，以山东、福建为首的民营资本强势抢夺A企业、B企业及C企业租赁到期或争议纠纷的三、四类现状网点，民营企业以防渗改造为机会，通过灵活支付租金、不收发票的手段，争取站点个体业主加盟合作，而后凭借大幅降价、全方位促销、免费洗车等手段，抢夺国省道和乡镇车辆客户，个别有意向的优质社会站点的租售价格也水涨船高。
（２）A企业现状营业站中，长期低销站有140座、占比更高达70%。企业背负着沉重的包袱，严重影响一流销售企业愿景的实现。为此，如何将扭转负效低销站占比过高的局面，如何挖潜增效、让现状网络“强身健体”高质量发展，成为A企业摆脱当前困境的课题。
（3）2016年以来，随B企业大项目建成投产，车用LNG资源供给和零售价格趋于稳定，当地政府施行一方面鼓励货运车辆“柴改气”，另一方面新规划站点全部规定宜建内容为油气合建站，使得某沿海城市LNG车用天然气市场发展迅猛，另外2016年以来当地政府大力引进新能源企业和推广充电、加氢汽车，加上受共享电动汽车、单车、电动踏板车的普及和车辆限行、限号影响，成品油需求呈缓慢下降趋势。
（4）2016年起，当地政府为激活地方国企活力、剥离不良资产，最大限度引进社会资本、改善地方财政负担，特全面启动国企深化改革方案，着手推动近50家地方国企通过股权转让、增资扩股和合资新设等模式进行整体混改工作，累计吸引投资超过500亿元，其下属二、三级企业拥有数十座优质加油、加气站的产权。
3 高质量拓展举措和成效
3.1 破局思路
面对上述形势和困难，A企业提前谋划“十四五”网络拓展和破局政策，确定了网络开发工作思路：
（1）坚持“规划引领、计划先行”理念，根据战略部署，结合区域产业布局，加快落实城市空间布局的总体规划，全面摸底调研区域产业基地、货运集疏通道和城市空白区网点。
（2）根据摸底调研成果，对当地现状和规划站点进行网格化细分，下属分公司网建人员和一线站经理担任网格内信息收集人，力求准确掌握网格内的具体情况，定期将信息录入公司综合信息数据库，由两级公司共同进行汇总分析，克服感知盲区，分级分类、一站一策制订公司零售网络拓展方案。（3）根据A企主营业务发展动向、成品油市场供需格局、车用新能源推广进展，逐步建立关系情报网，有效明确直线管理职责，深入谋划和整合现有开发资源，借力地方国企混改需求，灵活运用油非互动、油气互促、品牌加盟、连锁经营、合资合作、委托经营等轻资产和低成本开发手段，重点开发城区外环线、快速路上的高效汽油站和高速公路服务区油非业态，根据竞争对手动向，结合地方推广试点和稳妥探索充电、加氢业务。
3.2 发展目标
A企业通过网建工作全流程诊断和全生命周期管理机制、正向激励机制和终身负责制的落实，全力提高自主开发力度，实现终端网络调结构、降成本、补短板、增效益的高质量发展目标。
预期到“十四五”末，A企业拥有加油（气）站250座以上，较2019年底，网点规模提升20%，届时A企业加油站在某沿海城市市占比将从19.81%提升到22%、加气站占比将从7.5%提升到18%；车用能源市场零售份额得到明显提升，零售网络规模、结构短板将得到有效改善，市场控制力得到有效提升，彻底巩固A企业成为某沿海城市地区车用能源市场第二大零售商的地位。
3.3 保障举措和取得成效
举措一：严控租赁项目、力保关键站点、盘活闲置资产、调整优化网络结构和布局
（1）保住高效站，通过对两座高效站租赁合同陆续到期加油站的战略定位、盈利能力和发展前景进行了科学、慎重的研判，制订续租方案，精心组织公关，成功获取经营权。
（2）清退低效站和盘活闲置站。对业主违背合同约定拒不承担改造投资、且长期亏损的租赁站动用法律手段，坚决实施清退。另外，对因各类问题无法正常经营的长停全资站和股权站进行重点分析，确定存在潜力的，补办产权和经营证照，予以盘活，确定不符合规划的股权站，则启动清算程序。
举措二：统筹分析“点、线、圈、面”共需市场，立足现有网点地理位置特性，充分挖潜增效，有效针对核心商圈、次级商圈和边缘商圈确定点对点营销方案，2019年陆续发起一系列攻坚战役，取得了可喜的成果。
举措三：扎实研究区域客户消费动态，全面利用现有网络增设LNG加气设施，稳健发展新能源业态，
举措四：借势地方国企混改，以非油合作撬动优质网点开发，提升项目开发质量
举措五：已还迁站为攻坚方向，突破竞争对手垄断新规划站点的壁垒，同时修炼内功，高效清理历史遗留问题，确保终端网络健康发展
4 结束语
2019年以来，A企业按照国资委要求推进完全市场化改革、三项制度改革和高质量发展，专门制定网络开发倍增计划和结构质量优化方针，为“十四五”期间高质量拓展终端零售网络打牢基础，但受经济放缓、油价跌宕起伏、竞争主体发力等一系列因素影响，建设一流销售企业的愿景仍须攻克诸多困难。