李宝安
中铁九桥工程有限公司 江西九江 332000
摘要： 结合公司项目分包的管理实践，主要从：优化分包策划，合理划分分包工序；推行责任成本管理，提高分包合同严谨性；因地制宜确定分包模式，减少附加成本；编制成本预算，确定分包项目最高限价；细化竞价比选机制，选择优质优价的分包商；现场服务到位，确保成本可控；加强结算支付管理，杜绝财务风险；产业升级，降低分包替代成本等分包成本控制措施及实践应用效果进行阐述。
关键词： 项目分包；成本控制；项目管理；钢梁制安
引言 企业若想在激烈的市场竞争中得以更好地生存与发展，必须要加强成本管理，各生产施工企业一直在追求降本增效，这也是确保企业可持续性发展的重要基础。钢结构桥梁制造安装项目特殊在于集合了工业制造和工程施工主要特点于一身，通过订单的方式进行桥梁产品的深化设计、制造、生产、安装与维护等。工厂制造属于产品定制加工，现场安装又属于工程施工的范畴，项目具有多样性和多元化的特点，多样性是指产品的特点，设计五花八门、形式多样，多元化是指项目运作的特点，也即是项目的实施方案和经营渠道不一，因此钢结构桥梁制造安装项目的成本控制工作有着不确定性、非系统性和复杂性的特点。对一般钢梁制安来说，分包成本占比约在30%左右，除材料采购外，属于占比最大的成本项目，同时分包的管理又直接影响材料、质量和安全成本，因此控制好分包成本直接影响项目的收益甚至盈亏情况。
1 优化分包策划，合理划分分包工序。
凡事预则立，不预则废。分包策划越早，越详尽，则越有利于控制分包成本。根据公司目前的项目管理办法，项目中标后即应该组织合同交底，说明投标过程情况、现场踏勘情况、投标技术方案、主要合同条款、不平衡报价后期变更索赔方向等内容；制定制造安装分工建议方案，组织技术人员现场踏勘，汇总后形成书面报告；最终做管理交底，并根据各方意见形成项目策划书。
对于钢梁制安项目来说，总体安装方案决定了工艺分段和拆零原则，直接影响制造分包成本和运输成本，因此投标及标后方案优化极为重要。大型设备的选型、运架方案的比选，都涉及到分包成本和项目总体成本，也是直接体现企业组织管理能力的关键点。分包方面要注意：一是在投标报价时已经明确要分包的工程，合理采用不平衡报价法，对分包部分采取较低报价，一方面降低分包成本，其二，在总价不变的情况下，提高自营部分单价，另一方面是大宗分包，甲方依法干预的情况下尽量保证成本可控。二是合理划分自营工程与分包工程。自营是提高效益的重要途径，对于能均衡作业、相对施工难度小、变更工程量大的工程应尽可能留给自营。三是结合实际情况，根据工程技术难度、项目部自身技术与管理资源等因素确定合理的分包方式和相适应的分包标段。
2 推行责任成本管理，提高分包合同严谨性。
所谓项目责任成本，先确定成本管理目标，再以此来确定各方工作任务，而不是按照管理时间顺序，按工作职责来确定目标，本质上是整体决定部分的逻辑。钢梁制安项目责任成本管理必须将施工方案、施工进度、质量和安全、材料、设备和财务管理紧密结合,才能产生集约效益型的管理，以取得更好的经济效益，走向良性发展的循环。
企业的组织力是核心竞争力，在最合适的时间空间整合各类资源组织达到最低的投入创造最大的效益，这个过程中，打破部门界限、专业界限和级别界限，创造条件扫除各种沟通障碍的项目管理团队是最关键的。钢梁制安项目因其特殊性，制造阶段需要集中连续生产管理，安装阶段则是按照一般项目管理原则，因此公司针对符合整体管理条件的项目，由分公司牵头，公司工经部核算项目总成本，由分公司与项目部签订责任承包书，作为项目内部经济管理目标和考核依据，同时按照公司项目管理办法责任矩阵，确定全员、全方位、全过程的工程项目责任成本管理格局。
责任成本的约束，能提高主动管理分包的积极性，自发严控分包合同的严谨性，同时也能增加直接管理团队的管理威信和主动性。合同签订后，要组织有关人员钻研合同，了解管理目标以及在履行中所负的责任，便于从全局出发，加强督促、协同工作。对分包工程质量、进度、安全、成本方面的潜在风险，要加强管控，并针对性地采取预控措施。同时分包合同还应注意几点：一是参照股份公司各类合同范本，针对各分包项目的特殊性严格约定各项条款，降低合同风险；二是要严格执行分包合同审批制度，履行合规流程，禁止不签合同或先干后签合同现象发生；三是建立分包合同管理台帐、内外结算及支付对比台帐，按月进行分析，为加强成本管理提供基础资料；四是分包方人、机、料消耗台账积累，逐步建立内部分包成本数据库，指导同类型分包项目成本管理。
3 因地制宜确定分包模式，减少附加成本。
公司目前发包模式主要是集权式组织发包，也是目前行业里普遍采用的发包方式，坚持资源配置决策权与执行权分开的原则，承发包双方都以自然的法人地位签订分包合同，分包工程具体实施由项目管理团队执行，能够在组织上统一形成强大合力，尤其对于大规模分包项目，利于廉政管理。这种方式能较好的控制分包成本，保证发包程序正规。由公司授权项目管理团队组织发包，则效率更高，后期管理有力，缺点是，由于项目管理团队的局限性，宏观上对成本控制不利，管理上一旦出现意外事件，局面容易失控。
因此公司目前以三十万元为界限，确定总部、分公司、事业部和项目部的分包采购交易权限，规范各级分包采购行为，由公司招标中心负责办理分包商准入备案、股份公司审核确认，并逐步建立分包商信誉、技术、实力等相关档案，统一组织对分包商的信誉评价，各分公司或项目部仅负责所属工程项目内分包工作的组织协调和管理。
目前我公司内部分包管理采取分类分级管理，分包项目或定制采购项目直接采取招标方式确定分包队伍和价格，小于三十万元的分包也可由分公司或事业部自行组织招标或竞谈确定队伍。一般来说，各个分公司经营项目类型、管理人员数量、制造厂的投入和运作方式、主辅材市场价、常用机械设备市场价、人工费、现场施工条件（人机料法环）均有差异，需要做针对性和差异性分析，合理确定分包模式。对大中型、复杂的、金额较大的分包工程由公司集中控制，建议可以细化分类，对于工作量大，工序单一，市场条件成熟的可以有条件的提高集中招标限额；技术简单、工期短、合同金额不大的分包工程由项目自行发包，公司审批的方式来实施，提高项目管理团队的积极性，缩短招标时间，节省管理成本。
4 编制成本预算，确定分包项目最高限价。
首先结合企业自身成本水平针对投标项目测算项目最低经营成本，如果高于控制价，那项目投标就需要谨慎考虑，如非战略性或市场性考虑，一般应当放弃该项目投标，价格红线高于限价，则根据拟投标项目条件合理确定风险和管理费利润。古语云：不谋全局者不足以谋一域。项目中标后，第一时间根据项目策划与实施安排，测算项目总成本。整体成本情况基本明确后，再根据制造工艺和生产安排详细测算制造、涂装限价；现场踏勘调研后，根据企业实际机械设备、周转料等具体情况，科学合理编制安装方案，据此测算安装限价，并结合总成本情况，反复优化调整方案。与此同时，随着项目实施推进，根据项目实施条件、工期和环境的变化，实时动态调整更新限价测算，直至最终定板，并以此确定最终限价。
5 细化竞价比选机制，选择优质优价的分包商。
分包队伍的选择极大程度上决定了一个项目管理的成败，企业要高度重视分包市场的培育，积极引进有实力的分包队伍，不断充实《分包方准入名录》，并注意引导和培养优质分包方，使之长期合作，同时对有发展潜质的成长型队伍逐步培养锻炼，与企业共同成长、壮大。
股份公司要求选择分包方要严格限于下发的《合格分包方准入名录》的范围，需新引进分包方的，要按照有关规定对其资信进行审查，重点审查其资信资料的完整性、真实性及与企业经营范围的匹配性， 评审合格的分包方列入 《合格分包方准入目录》后方可使用；集中招标项目分公司或项目部有权推荐参与招标队伍，并鼓励项目经理在非风险工程中选用准入目录中的新队伍 ，促进分包方市场的发育和分包方的优胜劣汰，降低分包成本和增强管控能力。限制金额以下的分包项目，可由分公司或项目部选择自行组织招标或竞谈确定分包方。
这个过程中公司对项目部的指导和监督必不可少。一是中标项目要根据分包策划，合理确定分包方式和模式；二是应建立分包单价库，对项目部的分包单价提供指导；三是负责组织限额以上的分包合同的分包方选择和合同审批工作；四是应加强对项目部的分包项目履约信息收集和现场检查工作，密切关注项目进度、质量、安全、经营结算等情况，对存在的困难和问题及时予以解决；五是严格有关责任追究，监控发现违法违规或不符合公司管理规定的，要严肃处理，涉及违法的要移送司法机关处理，决不姑息。确保项目管理目标始终处于受控状态。
6 现场服务到位，确保成本可控。
分包队伍的现场管理已经成为了一个普遍性的难题。怎么管理好分包队伍，怎样留住优质分包队伍已是一个大难题。一是，用工荒已经是整个行业乃至整个社会性的问题，直接导致了用工成本高。同时行业和市场的特性也决定一线工人的临时性和一次性。二是，国家支持农民工的政策也助长了部分分包队伍的碰瓷行为，堵门、聚众闹事等恶意讨薪屡屡发生。三是，现在的项目管理对质量、安全、工期及文明施工要求日渐严格，直接导致了企业管理主动求变通，甚至要压低身段放松标准来打交道。
一是，建立信任，平等相处。企业与分包方是风险共担、利益共享、合作双赢的关系，一损俱损，一荣俱荣，企业的现场管理服务既必不可少，也有利于提高管理效率。项目管理人员要关注分包方的成本，帮助分包方进行成本控制。积极进行现场协调、配合、服务，避免或减少窝工、返工；先进管理经验和模式的灌输；对分包方管理技能、方法、作风和对外形象等方面的指导；协助分包商对内对外关系的协调；了解分包方的思想动态、切实需求，积极帮助解决实际困难，这些都是服务。分包赚到钱才会真正听从管理，服务不到位，造成窝工、返工、工效降低，不赚钱或赔钱，分包方必然要求补偿，即使没得到补偿，信任也已经打了折扣，有了抵制情绪。
二是，夯实基础工作，做好分包管理细节。确保合同约定的物资设备及时到位，按时提供工作面，而非无条件催工期。保证安全文明的施工环境，才能达到预期的安全生产目标。测量放样要及时准确，而非事后再纠正质量问题。分部分项工程安全技术交底要结合实际逐级做到位，而不仅停留在资料层面。主动对接分包做好计价结算工作，及时算好账，即使偶有拖欠，分包也会更有底气干下去。对分包方的成本摸底，发现潜在的经营风险，及时给予指导帮助，使分包方在同样的价格下可以获得更好的效益，增强信任，加大合力。
三是，加强自身建设，打造金字招牌。品牌体现了行业对产品及企业的信任和认可，能吸引甲方，同样也能加强对分包的话语权。当前，钢梁制安项目难以形成成本优势，产品的差异性也越来越小，只能在品牌上寻找突破口。内部有明确的分工，以事定岗、人岗相适、各负其责、高效运转。外部积极主动让业主满意，树立良好形象；积极联络沟通，做好项目推进；了解当地政策法规，熟悉民情风俗，努力获得政府和群众的支持。
7 加强结算支付管理，杜绝财务风险。
计价结算是分包成本控制的主要手段。按合同约定及相关规范对分包方已完工程的实际数量、工作内容及进场材料等进行的计算、统计和核查，是对分包工程完工进度、质量的检验，也是实现公司与分包商经济关系的主要环节。钢梁制安项目分包尤其应该注意以下几点：一是合同约定付款的比例、时间和方式，同时对于成本占比较大的钢材油漆使用要约定限额领用，超额领用当按约定扣除和罚款，此外还应要求分包方缴纳履约保证金，为劳务人员购买人身意外伤害保险。二是项目部应及时规范地办理分包计价与结算，真实反映成本收入情况，按照工经月报完善计价结算台账并及时更新；分包方的领料及分摊费用要当期反映，特别是辅材、动力、水电等易被忽视的费用，避免超计、超付。以计价单、结算单作为拨付工程款的依据。三是留足各类保证金，防范分包方可能产生的安全、质量和工期延误问题，确保分包商服从统一管理，督促分包商保证工期、质量和安全。四是将工程款支付与重大节点完成考核给合，以支付来促进工程进度。理顺分包计价支付流程。利用农民工工资监督发放，加强对分包方资金流向的监控，确保资金专款专用。同时也能保证几个重要的农民工工资支付节点维稳需要。五是明确分包方已完工程的照管责任，避免缺陷修补资金无责任方承担，材料供应、制造、涂装、运输和安装几大主要环节，验收交接书面资料一定要确保准确无误，避免问题积累到最后处理无法确定责任方，产生额外的成本费用。
8 产业升级，降低分包替代成本。
当前，分包劳务人员年龄结构出现较大变化，根据国家统计局统计数据，30岁及以下的一线劳务工人占比逐年下降，以公司实际从事一线作业施工人员为例：120人左右的样本，35岁以下的人员仅12人，大部份一线作业人员年龄都在40岁以上，一线作业人员年龄断层严重，年轻劳务工人，大多文化程度稍高，传统作业技能水平却一般，对人格尊重、工作环境、健康状况、情感生活方面的需求愈发强烈，吃苦耐劳精神下降，容易片面理解维权，加上招工形式依旧靠人介绍，小团体间极易引发群体事件，给分包管理带来相当大的难度。
随着社会经济发展，人工成本逐年以6%~8%速度增长，机械化、智能化生产和施工亟待推进。维持目前的分包策略明显与做大做强钢结构产业愿景不相适应，战略规划的实现也将受到影响，分包的战略和产业升级均要作中长期规划。
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钢梁制造安装的机械化和智能化标志着行业和社会发展和技术水平，是大势所趋，同时也是企业管理精细化、集约化和专业化的综合体现。目前在钢梁安装方面，不少企业能做到根据安装方案需要设计和定制各类机械设备，钢梁制造也急需要细化工序，提升机械化作业程度。与此同时通过从根本要素上创新组织分包管理方式，研发推广应用新设备，发展钢梁生产安装机械化，才是彻底解决分包成本控制困难，促进产业升级的改革发展之路。
结束语 总结过去的分包管理经验，只有顺应市场，提高企业组织管理这个核心竞争力，适应国情和市场，更好的驾驭和管理分包这种组织形式，更要克服经验主义思想，以发展的眼光加大分包管理的科技含量，优质、高效地完成每一个项目，才符合企业长远发展利益。
参考文献
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