刘秀平
北京首钢建设集团有限公司 北京市 100041
摘 要：建筑施工企业在信息化实施以前，业务与财务的信息沟通受人为因素的影响较大。若信息不畅，容易形成信息孤岛。同时信息传递存在时间性差异，财务信息相对滞后，由此产生的财务数据，很难及时的反映和监督施工过程中的成本耗费。为了更好地实现施工企业全过程成本管理，通过与信息科技公司进行合作，利用信息化平台，来实现业务信息全程可视化，达到线上线下施工成本的全过程管理。通过合同立项管理、设备材料管理、分包劳务管理、施工质量管理等专业管理的信息化数据采集，搭建起成本全过程管理的桥梁。业财一体化的实施使原有成本管理模式与业务端信息进行了充分的融合，通过构建业财一体化成本管理体系，实现业务端与财务端的数据共享，将施工预算管理与成本费用核算相结合，形成动态的成本分析，及时跟踪经营报量的细化数据、施工过程中的成本数据，实现计量与耗费的同步分析。通过实施全过程成本管理，分析出影响施工成本的不利因素，落实成本管理责任，由责任主体对出现的问题进行纠偏，促进施工成本的良性循环改善。通过对业财一体化后建筑业的成本管理体系研究，建立全过程成本管理的体系，为建筑施工企业由粗犷式成本管理向精细化成本管理转变提供借鉴。
关键词： 业财一体化，施工企业，成本管理
前言：随着信息化、业财一体化在企业中的广泛应用，共享服务管理模式为企业带来的效益日益突显。尤其是建筑施工企业在实施标准化、信息化的管理后，公司管理层对项目的管控能力逐步增强。利用BIM技术数据化工具以及大数据、智能化、移动通信、物联网等不断发展的信息化技术，实现项目的线上管理。通过实施项目全过程成本管理，使企业能够精准分析影响项目成本原因，排除不利因素，有效降低成本，提升企业竞争能力，实现企业的发展目标。下面以A建筑企业为例，分析一下该企业成本管理现状及信息化系统平台实施后，业财一体化模式下建筑施工企业成本管理的体系构建。
一、业财一体化模式下的建筑施工企业成本管理方向
1、全过程成本管控的意义及内容
全过程成本管控是将工程施工全过程的每一项经济活动的成本置于实时控制之中，每项经济活动都纳入目标管理，进行PDCA循环（PDCA是plan计划、do实施、check检查、action处理，周而复始，循环改善）。
在建设工程项目实施清单计价招标形式后，投标人的项目成本优势成为提高市场竞争力的砝码。施工单位需通过低成本赢得市场，创造规模效益。为了有效实施建筑施工业的成本管理，达到降低成本的目的，需要对施工项目进行全过程成本管控，包括每一项成本直接耗费的过程管控及其关联的过程管控。过程控制包含成本预测、成本计划分解、成本计划执行、专业岗位成本责任、成本核算、成本监督和成本考核等控制。
2、通过信息化、业财一体化实施全过程成本管理
（1）建筑施工企业对业财一体化管理模式的需求
近年来随着大数据、智能化、移动通信、物联网等信息技术的高速发展，业财一体化在大型企业得到了广泛应用。此管理模式有效解决了因地区分布广而造成的分权问题，降低了公司的监督成本。同时财务管理的集中化提高了财务部门的运行效率，降低了财务部门的运营成本。根据建筑施工企业工程项目分布广，管理分散的特点，通过利用信息化技术手段，可以有效解决信息不及时问题，实现专业管理全覆盖，使业财一体化的管理模式的实施成为可能。
（2）通过业务端进行生命周期内的成本信息化采集
企业通过在信息化平台开通企业业务端端口权限，利用BIM技术数据化工具以及大数据、智能化、移动通信、物联网等信息化技术，可实现合同立项管理、设备材料管理、分包劳务管理、施工质量管理等专业管理业务端对信息化数据的采集及管理，按照管理流程进行数据共享。
（3）实现业务端CBS属性成本数据与预算WBS分解数据的对比
为实施全过程成本控制，在项目中标后完成成本预测，成本计划分解、成本计划执行，明确专业岗位成本责任，计划成本需要进行WBS分解，以及进行成本属性的分类，即人工费、材料费、机械费、其他直接费、间接费分类，成本耗费同时进行WBS的比对，使业务端的成本耗费与细化的预算数据进行对比，实现收支的可比性，通过两者的对比形成动态的分析报表，分析成本超支及降低的原因，及时进行成本超支预警，实施绩效考评，促进成本的循环改善。
二、A建筑施工企业原有的成本管理模式的管控作用及不足
1、A企业目标成本法的运用
(1) 标价分离后确定目标成本
A企业运用目标成本法进行标价分离，以目标成本预测，对中标工程进行标价分离方式，明确上交管理费及税费，确定责任成本。
(2) 目标成本仅反映合同内的责任成本
在具体施工过程中由于缺乏施工全过程的动态控制，目标成本是通过中标价进行的标价分离，对施工过程中的变更及签证等情况无法进行预测。一般采取中标清单报价信息进行估计，在施工过程中很少进行阶段分解，在财务成本分析中也无法进行动态的数据对比。
2、A企业采用建造合同成本核算办法进行成本分析存在的问题
(1)建造合同核算的收入与报量的差异分析
在建造合同核算方法下，工程项目收入按完工百分比法进行推算，月末经营报量与财务收入形成差异。其中正差异，是财务收入小于经营报量的情况，存在应进未进费用、成本降低形成的盈利等情况。负差异，是财务收入大于经营报量的情况，存在先发生成本未取得报量和成本超支的情况。具体分析需要专业部门相互配合，在财务报告期相互提供时点数据，才能做出较为全面的分析。
(2)基于会计期的成本分析的不利因素
根据成本与过程报量在会计期的对比分析，成本费用入账与经营报量存在着时间性差异。由于经营报量需要线上线下审批，报量时间相对滞后，报量需进行逐级审核，以A企业为例：通过编制报量表（B7-3支付表、工程量报审表、结算表、工程进度款报审表），先由施工现场专业监理工程师审核签字确认、总监理工程师审批签字，现场专业审核签字确认、主管部长审核签字确认，形成纸质版环节报量表，再经过线上报量逐步完成。由于报量环节的步骤涉及人员较多，需要全部签认完成才能形成报量的依据。在此过程中投入的部分费用在会计期不能取得报量确认，因而基于会计期的成本费用与过程报量收入的对比存在时间性差异。
3、A企业通过项目风险金抵押制度进行的风险控制
风险抵押金是对承包工程项目风险的一种抵押，风险抵押金的建立在一定程度上增加了项目经理的风险意识。但在工程项目审计前，还存在一些对下结算不及时压成本不入账的情况，无法体现真实的成本情况，在过程中造成项目无亏损的假象。项目后期却存在供应商索赔、诉讼的风险。风险抵押金是事后控制一种手段。
三、业财一体化建设中施工项目全过程成本管理的具体应用
1、引进BIM技术实施动态成本管控
通过引进BIM技术，来建筑信息工程模型，实施成本的动态监控，为管理者提供事前的成本控制信息，为收集精准业务数据做支撑。
成本控制需要数据的准确和实效性，通过引进BIM技术和网络平台对施工各节点做全方位成本管理，协助管理人员进行有效决策和精准管理，达到缩短工期，控制成本，提高质量的效果。通过信息平台获得全面的成本信息，通过与细化的预算数据的对比，实施成本的精准化管理，实现成本的过程控制，通过数据的纠偏实现成本的事后控制，在施工过程中进行成本的全过程管理实现成本的持续改善。
2、构建经营业务端的成本管理体系
建筑业通过信息化管理手段实施项目的全生命周期管理，即实现开发、立项、实施、收尾的项目全流程管理。立项取得唯一的编码，同一项目同口径管理。将预算管理嵌入财务成本管理，运用WBS进行层层分解，实现进度、收入、成本三同步，在完成同一工作任务的前提下，进行收支对比，反映项目真实的盈亏。业财数据的统一，可以提高数据的质量，建立动态的成本管理和进行动态的风险控制。
在合同签订后业务端进行立项并生成工程编号，财务作为辅助项目进行费用归集。在经营取得签认后，经营人员进行WBS分解并对分解的数据赋予成本的属性，与细化的成本费用进行对比，形成施工过程中成本超支和成本降低的数据反映，项目管理人员可以及时进行原因分析，改进施工措施及降低成本超支的风险。
3、通过成本分析报表进行数据对比分析
通过业财一体化，将报量收入分解的目标成本数据与实际成本数据通过业务端共享后，形成实时的数据动态管理，不仅在财务报告期，在项目的实施过程中的每个节点，根据需要形成成本的分析报表，实现实时数据支持。
通过分析无对应预算收入的成本数据，反推是否存在变更、签证等图纸外、合同外未确认收入。确认存在变更、洽商事项后，对比施工员提供的当月洽商、变更记录，跟踪办理项目增减预算情况，核对概预算和增减预算，进行待审批收入数据收集，确定合同外预计收入的成本计划分解，将工程项目合同外收入与财务数据进行对比分析，及时反映已完未结算成本情况，促使经营专业进行设计变更及索赔的签认。
4、通过工程项目直接费用计划分解落实岗位成本责任
通过明确专业人员岗位责任及制定岗位说明书，将工程项目直接费用计划分解落实各专业履行专业岗位责任，促使全员担负起控制岗位成本的责任。
（1）经营专业成本管理责任
经营专业人员负责工程项目预算管理并负责贯彻落实，按照共享平台的唯一项目编码，对预算收入进行WBS分解，将分项目分部位记录的工程实物完成量、预算收入，通过构建好的信息化表格上传数据端口。通过经营人员对预算的分解，可进行分包业务的区分，经营专业对项目预算收入和分包支出的控制承担成本责任，业务端共享后分包业务目标成本与分包业务范围内实际成本对比，可以使分包业务清晰化，降低分包费用超支的风险。
（2）材料专业成本管理责任
材料采购专业应落实本专业成本责任，负责材料成本的降低，制定降低材料消耗的主要措施。按照供应商准入制度，实施集中采购，负责按合同执行领退料规定，坚持计划不超预算，领料不超计划，耗料不超领料，退料、余料有记录。通过信息化数据采集对材料预算成本与实际成本进行比较形成材料价差及材料价差分析报表，与经营人员共享，为结算数据提供支持。
（3）施工专业成本管理责任
施工专业负责施工组织设计，落实施工方案，根据施工现场的实际情况，合理规划施工现场平面布置（包括施工机械布局，材料堆放场地、车辆进出现场的运输道路，临时设施的搭建数量及标准等），为文明施工，减少浪费创造条件。依合同工期和施工组织设计安排项目施工网络计划，进行信息化采集数据端口的录入。提供施工组织设计，汇集技术措施中降低成本的资料。及时办理工程变更洽商记录，做到当月施工，当月洽商，将洽商数据进行信息化数据采集共享预算专业办理预算增补手续。
依据合同项目分部位的数据信息化采集，正确记录每一分项工程的实物完成量。负责管理范围内的分包开支和阶段计量的成本数据上传。作为经营结算分包项目的计量依据。负责机械设备和水电费管理，控制费用支出，正确分摊水电费。负责项目临时设施的日常管理与项目完工后处置。根据本专业管理岗位目标成本，制定具体的落实措施和相应的成本降低措施，为措施费结算提供依据。
（4）人力资源专业人员成本管理责任
负责HR主数据库的数据采集和维护，负责人工成本及薪酬的审核。通过市场数据提供内外部劳务用工市场价及参考价，对比项目人工费预算收入和劳务分包支出，承担人工费成本的控制责任，对劳务分包支出的准确性承担成本责任，对劳务分包成本和对外索赔承担岗位责任。
5、加强过程管理形成制约机制实施绩效考核
建设业财一体化的成本管理体系，需要嵌入风险管控及财务制度。审批流程设计方面按照风险管控环节进行设置。将财务制度要求按照表单化的业务要求，进行制单、审核、审批节点等关键节点的权限设置，通过流程设计形成内部牵制，有利于财务制度的落地实施，规范经济业务行为，控制成本支出。
运用绩效管理，将成本降低指标作为关键绩效考核指标，实施绩效考核。通过细化的成本责任分解，将成本管控落实到施工过程中的每个环节，形成动态的成本分析数据。公司管控部门可以根据定期的数据分析，进行信息发布，对成本超支实施预警，并提出专业考核意见，由人力部实施绩效考核。
6、通过信息化数据收集可形成标准化成本样本
经过数据的精细化采集，可以形成较完善的项目数据库，有利于公司对施工项目进行分类比较，对比形成最佳施工方案，形成公司内部管理的标准范本，在今后的施工管理中进行参照。通过数据分析，为以后的项目管理寻找成本降低的途径，同时实现工程造价的数据积累，建立企业内部定额，有利于后期投标和成本预测。
结 论：业财一体化工作在建筑施工企业的落地实施，需要企业全员参与。财务成本管理由过去的传统成本管理模式，向业务端的业务管理人员下沉。需要业务管理人员具备财务管理知识，将成本管理贯穿到施工业务的各个环节，运用信息化平台对数据进行采集，通过大数据、云计算实时进行数据分析，形成动态的项目成本管理。公司上下全体工作人员围绕企业经营目标，群策群力，通过全过程的项目成本管理，多途径进行成本降低，提高项目毛利，实现国有资本保值增值，股东权益不断积累，员工收入水平同步提高。进一步提升企业的市场竞争能力，使企业获得长足发展。
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