周庆国 钱德虎
中国水利水电第十一工程局有限公司，河南郑州、450001
摘要：根据国际能源署（EIA）的数据，过去20年中，缺电使得撒哈拉沙漠以南的39个国家每年人均GDP增长方面损失近2个百分点，这些国家的平均电网覆盖率不到30%，导致了近6亿人口和1000万中小型企业基本都用不上电；到2035年，撒哈拉以南的非洲建立起现代化能源系统，尚需要4000亿美元的投资，与之配套的输变电工程也将成为市场竞争“主战场”之一；作为国际工程承包企业，如何能在电能配套的输变电领域分的“一杯羹”，为企业可持续发展打下基础。笔者作为某国企非洲区域子公司总负责人，站在管理者的角度，结合在国际输变电工程积累的投标和管理经验，从项目投标和项目工程履约两方面，浅谈如何提高输变电项目管理水平，从而提升输变电项目在市场竞争环节中的核心竞争力。
关键词：输变电项目 项目施工 提升管理水平 竞争力
一、分析国际输变电工程项目施工及管理特点
1、输变电工程项目施工
输变电工程是输电线路建设和变电站安装工程的统称，输变电工程是将电能从发电站向用户进行输送，包括了输电、变电和配电等环节；输电环节主要是将电力通过高压线路方式进行传输，变电环节主要是通过变压器把低压电变成高压电（电站端）或把高压电变成低压电(用户端)，配电环节是把中低压电输送到使用单位或用户，使得具备向用电单位或个体实现电力输送过程；施工内容主要包括：土建施工工程、塔架组立、导线展放、变电站电气一二次设备设备安装、调试、用户端接入等工作。
2、输变电工程项目管理
输变电工程存在战线长、地形起伏大、交叉跨越多、施工专业多等特点，工程难点主要体现在工地运输、大跨越施工、通道清理、防盗防破坏、沿线居民阻碍、塔架组立和导线展放危险系数大等方面；加上新冠疫情、所在国外部环境、合同模式等客观因素影响，输变电项目履约过程中在统筹协调资源、项目履约、成本核算与管控等方面面临巨大挑战。
二、国际输变电工程项目存在的主要问题。
1、市场竞争力不足，阻碍企业可持续发展。
目前，非洲区域招标的输电线路工程多数包含设计工作，但大多数中国工程承包企业的设计能力与国际接轨契合度不高，没有对投标工程的特点进行有针对性的规划和设计，导致采取的方案没有缺乏技术亮点，优越性、先进性不突出，造成投标技术竞争力不强。
加上缺少对投标工程所在国的政治环境、施工环境、法律法规、物价、汇率风险等足够的了解预判，投标报价中的管理人员和现场施工生产工长多数采用中方职工，项目管理成本和人工费不具竞争优势，导致市场投标报价同样缺乏竞争力。
投标团队组建往往由后方的中方专职投标成员组成，缺乏对国际规范的深入理解，缺少输变电现场生产经验，造成投标方案与项目实施过程偏差较大，投标报价与项目实际成本相差甚远，造成投标标书质量不高。
2、项目过程履约水平不高，不利于市场二次开发。
往往一些项目履约团队面临输变电项目自身特点和施工组织难度，在前期准备阶段筹划不到位、准备不充分，施工过程中在安全质量管理、施工进度控制、施工方案编制与审批等各个环节把控不足，在收尾阶段不够重视等自身原因，导致项目整体履约水平不高，不仅得不到业主对企业施工履约能力的认可，甚至失去在该国别领域的市场。
3、项目风险防范意识不强，加大项目经营风险。
国际工程项目存在的风险分为外部环境风险和内部管控风险，其中：⑴外部风险包括合规经营风险、所在国法律政策风险、面临多个合同主体影响风险、货币支付风险、外部环境风险等；⑵内部风险包括技术水平风险、财务防控风险、管理能力风险等；往往一些项目对项目存在的风险预判性不足，当真正面对风险时“手忙脚乱”，缺乏及时且有针对性的有效解决措施，导致本属于一般性风险，但造成巨大的经营风险，不仅项目履约受到影响，项目经营效益被蚕食，甚至对企业造成“颠覆性”风险。
4、项目精细化管理能力欠缺，挖潜创效能力欠佳。
与一些“优秀”的企业相比，大部分企业仍然存在“粗放型”管理，主要表现在：⑴企业内部管理层级多，多层次管理过多占用管理人员精力，导致项目组织机构过于臃肿，加上本土化管理能力低，导致未充分发挥人力资源效率，项目经营效益被进一步蚕食；⑵一些项目未抓住项目前期准备阶段，在设计阶段、物资设备准备、施工方案报批等环节跟不上，导致前期施工进度滞后，往往后期通过赶工等手段以确保履约，使项目经营效益白白流失；⑶缺乏“勤俭节约”意识，在营地建设、后勤补给等方面大搞“面子”工程，项目间接费支出较大；⑷企业在所辖国别市场和区域的项目存在“单打独斗”意识，缺乏统筹调配和科学调配的意识和能力，造成市场内资源共享能力不够，使得项目积压大量的“僵尸物资和设备”，项目经营水平不佳；⑸国际化程度不够，在设计分包、施工分包、劳务生产派遣上喜欢用中方队伍和中方员工，无形增加项目成本支出。
5、项目收尾工作拖延时间长，蚕食项目收益空间。
对国际工程收尾工作不够重视，没有制定相应的收尾制度和目标计划，有些项目因为收尾时间过长，收尾人员多次进行更换，导致项目竣工结算无法办理、应收账款迟迟不能收回、质保期缺陷处理达不到到合同约定、剩余物资和设备无处调拨、项目与当地劳务或组织之间存在官司迟迟不能解决等问题，使得项目收尾工作一拖再拖，逐步蚕食项目前期创造的经营效益，甚至使项目完工清算出现亏损。
三、结合实践浅谈在国际输变电工程项目管理措施。
1、竞标阶段
1.1.投标团队组建。
结合企业人力资源情况，组建一支具有输变电丰富施工和管理经验的投标和评标专家库，包括项目经理、总工程师和技术干部等，协助企业投标团队工程完成投标及评标工作，进而强化项目履约和投标过程的有机结合；培养一支熟悉国际工程投标规则的团队，且对投标所在国的政策法规、物价、施工环境等各个方面比较熟悉，利于企业从战略、市场等各个角度对投标工程的科学决策，从而降低经营风险；投标工作要进一步前移，特别是培养在所在国的专业中方人员编制标书，让高素质、高水平的外籍员工矫正和编排标书格式，打造一支“中西结合”的国际化投标团队。
1.2.投标文件编制。
技术部分。⑴在对投标项目详细调研的基础上，认真研究招标文件、所在国法律法规、施工环境、合同风险等；⑵技术方案重点突出、兼顾全面；结合实际、先进合理，语言简炼得体；⑶加强现有的规范、规程和施工工法的学习，利于编制优秀施工方案。
商务部分。投标报价是投标过程中非常重要的环节，它是业主、投标人共同关注的焦点，也是中标与否取决于报价的合理水平和竞争力;⑴商务报价要紧贴招标项目信息、招标合同条件、工程规范和图纸、投标施工方案、物价水平等，投标报价最好以实物法为主，依托在建输变电项目施工经验、成本测算成果和实际施工组织情况，使报价贴近实际。⑵做好投标报价测算工作，要结合招标项目实际情况和自身施工水平，对投标商务报价进行测算预判，从而使投标报价具备一定的竞争力。
投标评审。⑴对投标技术方案和经营报价进行细致评价，确保资质审查、施工方案、商务报价不存在漏洞缺失和重大经营风险；⑵通过深入分析竞争对手的实力水平、历史开标记录等信息，结合自身的实际情况制定出行之有效的竞标策略，更好地发挥自身优势，在竞争中取得先机。
1.3.竞标后总结
参投项目开标之后，针对我方标价和竞争对手标价，进行详细的数据分析。分析主要侧重于各方报价间的差距，与预算价的差距，以及与总体投标平均价的差距对比。通过这些数据及已有历史数据的分析，各方报价情况更加明了，辅助于剖析投标报价的不足，从而了解竞争对手的投标报价策略，为以后竞争报价做好科学预判基础。
2、前期准备阶段
2.1项目前期策划。
项目前期策划不仅仅是项目履约团队的工作，企业管理层、主管领导和相关领域专家也有深度参与，与项目履约团队一道认真研究施工合同和施工组织。
编制的施工项目重点、难点和关键点，以及针对项目面临的风险点、亏损点，共同研究制定对策。如：⑴面对风险点，结合自身有针对性的制定科学规避措施。⑵面对亏损点，有规避亏损和降低亏损的具体思路；如莫桑比克A输电线路项目，在项目成本测算时，发现地下电缆如根据招标文件技术参数要求，仅地下电缆施工将潜亏880万元；在前期策划阶段，我单位组织输变电领域专家进行现场考察、规范研究和积极同业主等参建单位沟通交流，综合客观考虑项目所在地土壤温度/土壤热阻系数/电缆埋深/电缆间距与电缆载流量的影响，并进行设计优化变更，最终业主同意采用葡萄牙CABELTE公司地下电缆，节约成本约972万元，将电缆施工由潜亏变为盈利。⑶面对关键点，要多方面论证，找出最优的保障措施和手段，如：工期、安全防疫、质量等。
制定有指导意义的管理流程、管理思路、管理办法，并针对影响履约、成本管控、安全、质量的重大事项，要明确前后方联动团队负责人及职责，从而进一步降低项目过程管理难度。
2.2施工准备和资源配置。
针对输变电项目含设计工作的项目，要采取⑴设计工作结合中国设计单位和本土设计单位在某一设计方面优势，择优选择一家或两家分工协作模式，确保设计阶段在满足业主设计文件的前提下，利于项目经营效益；如赞比亚输电线B项目借鉴印度设计公司经验，将原设计52种塔型优化为8种，每基铁塔重量减轻533.6公斤，仅塔材采购成本就节约了515万元，更是让项目从开工测算亏损到实现盈利。⑵在充分了解本土设计单位能力的前提下，将项目部分设计工作交由本土设计单位完成，并安排资深专家深度共同参与设计阶段的工作，促进设计工作有序开展；且在完成设计成果后，要和以往类似经验的项目进行比较，最大限度的简化设计成果。
在机构设置和人力资源配置上，要紧贴国际化企业发展需求，在满足项目履约和企业管理需要的前提下，通过一些激励性制度和良好的前后方联动手段，以及属地化管理手段，优化施工组织设置和人员管理团队数量和工种、人员的进场时间等，从而起到将本增效目的；如赞比亚C电站项目管辖的第四作业处，负责赞比亚区域3个输变电工程合同，合同额达到12.9亿元，施工内容主要包含180公里的330KV输电线路和3个开关站工程，在履约过程中，由赞比亚C电站项目管理人员负责日常管理和服务指导，第四作业处仅配置11人负责施工生产，项目履约得到业主认可的同时，经营效益较前期预测目标大幅提升。在控制临建费用支出方面，要围绕“适度满足”原则，结合输变电项目为线性工程特点，临建设施的规划往往要从施工环境、履约要求、安全防疫、经济适用等多方面考虑，采用固定营地和移动箱式营地结合方式，其中：固定营地旨在满足生活保障、仓储保障和办公需要，移动箱式营地主要减少往返现场路上的时间和降低交通安全风险，进而提高经济效益。
3、施工组织阶段
3.1项目技术管理方面。
国际工程技术管理往往不同的国别或不同合同主体，其参照规范不尽相同，如：英标、欧洲标准等，就造成了标准不同对应的各项参数不尽相同，参数的变化对应的设计、采购、施工规范和要求均发生变化，在施工施工方案申报、生产质量控制等要紧贴规范标准，避免因对规范理解不透造成施工方案不能及时批复、项目采购物资达不到设计要求、施工质量不能满足要求等，从而影响项目运营和成本管控；定期组织项目履约团队的技术人员熟悉项目规范标准，总结梳理规范关键条款和要点，进而更好的指导项目施工设计及优化、施工现场、原材料的选取和合同管理。
3.2项目安全质量方面。
项目的安全和质量是业主重点关注环节之一，但往往因为现场中方职工与外籍员工的文化上的差异、语言上的阻碍等客观因素，导致现场交底不清、关键工序和安全要求传递不全面或不及时、外籍员工文化水平不高和技能水平不熟练等客观因素，导致项目安全质量防控难度加大。
要结合国际项目特点，制定合同交底流程和制度，合同交底文件、规章制度要求、施工工艺流程要结合所在国语言、外籍员工文化水平，制度图文并茂、中外语结合的形式，利于交底和传递信息。
随着高学历的管理人员队伍不断壮大，培养一批高素质“综合性”中方人才队伍和高水准外籍带班工长，弱化或逐步取缔中方生产工长队伍，减少项目管理环节，从而能更有效、快捷的传递信息和组织施工生产，利于项目安全质量控制。
3.3项目精细化管理方面。
区域集约化管理，通过区域内统筹协调，减少个别项目“僵尸”物资配件，降低项目设备折旧成本和长期占压资金成本；提前打通各国别之间调拨壁垒，依据调拨计划，统筹安排，提前办理各种证件和预清关手续，减少海关滞留时间。
属地化管理，加速实现从理念上、生产要素上更深层次的属地化，特别是加速各类高层次属地人才使用，合理科学降低中方各类人员数量，通过加大外籍员工培养力度和加大外籍员工参与项目管理，从而进一步发挥当地人管当地人的优势；做好区域内部人力资源统筹调配工作，打破区域和国别限制，实现外籍员工跨国别、区域、项目流动，从而进一步发挥人力资源属地化优势。
推动激励创效机制，结合项目实际情况，在项目内部推行“内部责任承包制”、“计件工资”，实行保底固定工资+弹性收入；在一些条件允许的情况下，实行企业与项目履约团队“管理绩效承包”，使现场生产人员体现多劳多得价值，由被动安排干逐步转变为主动抢着干，间接的缩短了项目内部管理链条长度。
强化后方管理团队主动服务意识和能力，逐步打破后方团队以管理指导、监督为主的思维，要形成服务和管理并重管理文化，后方管理团队不仅能通过深入了解现场做好管控，尽可能在满足项目履约和企业管理的前提下，尽量减少项目履约团队报表上报和管理流程，也能通过后方团队是主动服务，加速解决项目在物资采购和资源调配，利于企业内部生产经营经验交流和推广，从而提升项目履约能力和水平。
通常情况，输变电工程主材采购费用占项目费用构成的比例较高，达到50%~70%；在大宗物资采购方面，通过国内外多方采购团队联动，分别在中国、南非、北非、中东等多个询价途径，开展询价工作；询价人员通过复核、对比询价结果，核查反馈的技术参数、图纸样式、试验报告、厂家资料等信息，选择出符合规范参数、质量品质良好、价格低廉的产品；同时，联系多家运输公司，对装运港、目的港、运输方式、陆运路线的选择，及从装运港运至目的港再到现场的路线提出建议并报价，从中对比选择最优的方案。
3.4现场生产组织方面。
结合项目施工环境和特点等实际情况，量身定做项目管理模式和方式。如进行组塔施工时，考虑当地技工业务能力熟练且时薪水平较低，即使用人工组塔，相较常规设备吊装组塔，节约了施工成本；对部分工程进行分包。在分包工作实施过程中，中方生产管理人员深入参与其中，与当地队伍共同合作完成工作。在工作中逐渐传授分包队伍作业人员技能，使其作为公司在当地的后备队伍，在减少项目中方人员配置的同时，也转移了部分风险。
加强施工现场工器具、小型材料构件、油料等方面的管控，避免丢失或损坏；如：⑴现场工器具要做好编号责任管理，谁领取谁归还，谁丢失谁赔偿原则；⑵小型材料构件采取中方人员和当地工长领用责任制；⑶油料管控采取定额消耗制，避免油料被盗等等。
4、收尾阶段
项目进入收尾阶段后，企业管理层级和项目要共同制定专项收尾工作目标，明确项目收尾工作实施方案、进度要求、责任目标、组织协调手段、奖惩考核等，并签订企业内部收尾责任书，按责任目标进行考评。
为公平客观评价项目，实行对项目完工内部审计，查明项目经营效益情况、履约管理过程中及分局内部管理存在的管理漏洞，从而评价项目管理水平，对成功管理经验进行总结并做好企业内部推广学习；并严格按照公司规章制度落实项目奖惩措施，从而让公司规章制度成为有效的指导和规范项目管理工作，真正起到正向导向作用。
四、结束语
在非洲传统市场节奏放缓、生存竞争日趋激烈的困难时期，也是我们持续锻炼自身“内功”的窗口期；通过我单位在非洲市场实践与探索，通过提升标书质量和投标报价竞争力外，也不断强化挖掘自身管理潜力，完善和改良与市场匹配的制度建设，不断总结丰富项目管理经验；使得我单位在非洲市场输变电施工有了一定的规模，且具备了与一些优秀国际企业同台竞争实力，并逐步打造成为我单位在该区域输变电的“新名片”；所以，国际承包企业要根据自身特点，围绕高质量可持续发展为目标，全面提升自身管理能力和水平，以适度科学的管理制度、优秀的企业管理文化、高水平的国际化能力去实现企业管理目标，从而发挥市场核心竞争力优势和挖潜企业盈利能力。
参考文献：
[1]刘庆华，输变电工程施工管理，文化科学。
[2]冯毅，输变电工程实际实施特点及项目管理流程优化，电网建设。
[3]罗亚文，浅谈国际输变电工程EPC管理的体会和认识，文化科学。