孙继清 郭亚超
中国石油管道局工程有限公司第四分公司 河北省廊坊市 065000
摘要：多项目管理组织创新，是企业在新时代背景下稳定发展的重要条件之一，需引起企业重视，依据自身发展现状，解决高成本、低利润问题，扩大企业发展规模，注重多项目的开发与管理，合理分配人员、资源、技术等，打造专业化开发及管理队伍，打造连锁性企业，增强企业市场发展竞争力、综合实力，逐渐实现可持续发展战略目标。本文就此展开了探讨。
关键词：企业管理；项目管理；组织创新
1项目管理组织结构设计原则
1.1任务目标统一原则
一个组织要有效地运行，各参加者必须有明确的、统一的目标。但是项目参加者隶属于不同的单位（企业），有不同的利益和不同的目标，因此项目运行的组织难度较大。为了使项目顺利实施，实现项目的总目标，必须做到以下几点：（1）项目参加者应就总目标达成一致。（2）在项目的设计、合同、计划、组织管理规则等文件中贯彻总目标。（3）在项目的全过程中顾及各方面的利益，使项目参加者各方满意。（4）为实现统一的目标，项目的实施过程必须有统一的指挥、方针和政策。任何一个组织，都有其特定的任务和目标，每个组织及其每一部分，都应当与其特定的任务目标相关联；组织的调整、增加、合并或取消都应以是否对其实现目标有利作为衡量标准，没有任务目标的组织是没有存在价值的。
1.2分工协作原则
分工与协作是社会化大生产的客观要求。组织设计中坚持分工与协作的原则，就是要做到分工要合理，协作要明确。对于每个部分和每个职工的工作内容、工作范围、相互关系、协作方法等，都应有明确规定。根据这一原则，要先合理分工，解决“干什么”的问题。分工时，应注意分工的粗细要适当。一般来说，分工越细，专业化水平越高，责任越明确，效率也越高，但也容易出现机构增多，协作困难、协调工作量增加等问题；分工太粗，则机构可较少，协调较易，易于培养多面手，但专业化水平和效率较低，易产生推诿责任的现象。这两者各有优劣，具体确定时要根据实际，如人员素质水平、管理易难和繁简程度确定，做到一看需要，二看可能。
1.3适用性和灵活性原则
适用性是指项目组织结构要适合于项目的范围、项目组织的大小、环境条件和业主的项目战略等。其组织形式是灵活多样的，不同的项目有不同的组织形式，甚至一个项目的不同阶段就有不同的授权和不同的组织形式，并应考虑与原组织的适应性。（1）项目业主组织的有关职能部门主要负责项目的进度计划、质量和成本监控。（2）项目组织必须兼顾项目研究、开发、供应、生产和专业职能活动等。（3）项目组织结构应有利于项目的所有参与者的交流和合作，便于领导。（4）组织结构简单、工作人员精减，项目组织要保持最小规模，并最大可能地调配现有部门中的职能人员。
1.4系统性原则
建筑工程项目具体作业过程中需要各方积极参与，每一环节都需要立足实际情况开展有效管理，各方力量的具体工作人员需要相互对接，共同合作构成一个完成的项目系统。由此可知，建筑工程项目管理组要从系统性出发进行组织结构设计。把项目建设过程中需要利用的各项资金、技术和人员等全部划入其中，让与之相关的都受到管理约束[1]。在现代发展过程中强调项目管理理念，组织结构设计需要对突发情况的思维模式进行明确，并以此为基础合理分析问题进而解决问题，保证整个工程项目在建设过程中都处于良好运行状态，让项目在科学化管理进程中保质完成。
2企业多项目管理的组织创新策略
4.1创新要点
4.1.1多项目综合化管理
以优先级设定为基础前提，有针对性地开展多项目，并对各项目进行有目的的管理，符合综合化管理要求。而优先级设定，是根据项目开发重要性依次排序，明确各项目管理目标，并对各类资源合理分配。以此为前提，企业对多项目综合化管理。
4.1.2明确项目变更范围
多项目开发与管理均存在一定难度，并且在每个项目中均存在项目变更情况，会对工作进度、资源使用情况等产生一定影响，还需在管理过程中注重项目变更管理。如果多项目中的某一个项目出现变更情况，还需重新对多项目顺序排序，避免因某一项目变更而影响其他项目开发及管理效果。
4.1.3合理化分配各类资源
因各类资源使用是有限的，而在各项目中实施，会受相关因素影响，导致部分项目因资源分配不合理出现“停运”情况，影响多项目整体实施效果。对此情况，还需企业及管理人员充分意识到各类资源分配合理性、重要性，根据项目排序顺序，依次分配各类资源[2]。例如某资源在项目中正在应用，其他项目在同期内无法使用该资源，以项目整体成本降低角度分析，注重资源应用合理性，确保企业经济利益最大化。
4.1.4项目开发时间合理安排
多个项目开发，不能在相同生命周期中同时开展，需划分多个、不同的生命时期，确保各类资源都能满足项目开发及运营要求，避免因资源分配不合理 而影响项目进度。
4.1.5利益最大化
每个项目开发都是为确保企业自身利益而开发与运营，并且各项目对企业利益均有一定影响，还需明确企业利益影响因素，重点解决各类制约性问题，掌握利益影响的主、次关联者，有针对性地采取相关解决措施。
4.2管理建议
首先，企业自身引起高度重视，结合多项目开发及运营情况详细分析，注重多项目的全程跟踪与处理，以各项工作环节细节处理，控制多个项目实施效果。此外，还需发挥出企业自身的职能作用，增强自身专业技术力量与综合实力，重点解决多项目开发及运营过程中的相关问题[3]。其次，完善内部组织架构，明确用人标准，结合各项工作要求，合理分配工作人员，影响多项目开发及运营效果。管理层就需发挥管理作用，把企业高层所提出的决策、要求等全面落实，确保每层、各单位、每位工作人员等均受到积极影响，依据企业重要决策规范性实施，从而符合企业多项目管理组织创新要求。最后，以详细划分权责为基础，要求各部门、工作人员均积极履行自身义务与责任，要发挥出自身职能性，对多项目管理组织创新、企业可持续发展等产生积极影响，突出自身优势与价值，吸引更多人员积极参与，为企业多项目管理组织结构的优化、完善、创新等均产生有利影响，增强企业内部结构稳定性[4]。此外，多项目工作流程完善也是必不可少的一项工作，从多项目的拓展到产品设计，再到规划设计、工程、营销、客服等，都需完善多项目实施业务内容，也为部门及工作人员明确工作目标，大家共同向一个目标发展，增强企业内部凝聚力，降低多项目开发运营过程中的经济风险，反而注重企业经济利益最大化，借助多项目管理组织创新，稳定企业在现代化市场中的发展地位。
结语：
总之，现代化社会的快速发展，使各领域之间的竞争力越来越大，还需引起企业重视，探究其稳定发展过程的影响因素，有针对性地制定解决策略、完善实施方案。尤其是对多项目管理组织的创新，以“规模化”效益为发展目标，通过各项目的全面开展提高附加值、利润率，降低整体成本，增强企业知名度，稳定自身在市场中的发展地位，从而促进现代化行业创新发展，为企业创造良好经济效益。
参考文献：
[1]范秉琰.浅析战略转型对设计企业项目管理组织模式的要求[J].商场现代化,2019(17):125-126.
[2]潘鹏飞.浅探通信工程一体化项目管理的组织管理模式[J].数字通信世界,2019(09):253-254.
[3]陈晨,段冰,钟培.航天企业多项目管理组织创新模式研究[J].军民两用技术与产品,2017(19):49-52.
[4]朱诵贵.民办高校基于项目管理理论下的学生社团组织建设创新研究[J].经济研究导刊,2017(07):196.