中共德州市委党校 山东德州 253000
在现代人力资源管理中，人本身成为一种资源，可以持续不断地开发和有效利用，并能够给组织带来巨大的投资回报和经济收益，而人力资源管理正是对这种特殊的的经济性和社会性资源进行的管理，在影响组织生产力水平的诸多要素中，组织所拥有的人力资源是最首要的因素。与传统人力资源管理主要依靠人员自身的经验和悟性来进行不同，组织文化强调组织中所有成员的共同努力。
而对于一个特定的组织，人力资源管理持续实施成功，会逐渐形成以一种新的企业文化，这种文化一旦形成，不但能够形成以组织为核心的向心凝聚力，而且能够形成独有的组织文化竞争力，对组织外的求职者也将是一种强大的吸引力，它能够吸引各种优秀的人才到企业来寻找发展事业的机会，组织也因此成为优秀人才的聚集地，不断发展壮大。
一、能够留才的组织文化的综合要求
在组织留住人才的战略措施通常被划分为三大类，即“待遇留才，环境留才，事业留才”的三条用人准则。这三条准则是一个整体，缺一不可。其中“环境留才”做涵盖的内容非常广泛，它是一个企业的“软件”与“硬件”相结合的产物。
能够留才的组织文化通常包括以下几个方面的内容：
首先，它应是乐观的、积极的，能引导员工奋发向上的组织文化；其次，它是宽松的，富有包容性的，有海纳百川的气度，能够成为组织吸引人才的一个亮点；再次，它要为组织服务，这是组织文化的最终目标。
从以上几点出发，结合组织竞争的需求，主旨文化应该着重于“理解”与“尊重”这两个方面。理解与尊重是儒家思想处理人际关系的两个非常重要的法则。孔子常说：“丘弗如也（我不如他啊）！”又说：“三人行，必有我师。”正是因为孔子给了他的弟子们以充分的尊重和鼓励，才能够使他们把老师的思想继续发扬广大，并流芳百世。
如果在组织内部的上下级之间、部门之间、同事之间能够营造这种相互理解、相互尊重的气氛，组织的团队精神就能够得到发扬广大，组织的工作“环境”才可以说具有了“留才”的吸引力。我们知道，人类需求的最高层次是得到社会的尊重和认可。在组织中也是一样，每个人处理问题的方法和效率是有差别的，但是每个人期望获得尊重和认可的需求是等同的。因此，尊重每一个人，信任每一个人，才能使他们获得一种认同感和归属感，这种认同感和归属感的获得是难能可贵的，因为只有这种归属感的获得，才能使每一个人把组织的事业当成自己的事业，才能激发起每一个人以最大的热情投入到工作中去；只有这种认同感的获得，才能使人对这个集体产生一种恋恋不舍的感情，才能真正创造一种“环境留才”的组织文化。
二、给予员工正确的价值定位
员工的价值定位是指员工的努力、良好的业绩、敬业与忠诚、工作时间与其所得到的如薪酬、福利、个人发展等两者之间要相对平衡。现代组织的用人原则已跨过“识马”和“赛马”阶段而进入到了因才适用的境地。组织招募员工即是承认员工的个人价值，而承认员工的人才价值就一定要提供让他表演的“舞台”。
一个组织要营造一种组织文化，使在其中工作生活的员工与组织形成一个利益共同体。不同企业的组织文化要受到社会文化，行业特点以及领导风格的影响，彼此很难评价优劣。而问题的核心是组织文化必须有利于组织的生存发展，才能赢得员工、社会的认同和欢迎。“一个连内部员工都不能满意的组织，怎么能够提供令人满意的服务给顾客”。许多组织的典型问题是重文化轻内容，对什么方式往往一窝风地上，结果是很多组织在不努力实施的情况下失败，管理者反而归结为方式的不对，很少能认识到时因为自己没有努力做到形式与内容组织所处的文化背景的统一，对个性尊重不够，等级观念严重、教条僵化等。俗语说：“种了梧桐树，引来金凤凰”，努力营造能够吸引并保留才才的组织文化，已成为组织的当务之急。
在马斯洛的需求理论中，低层次的需要在一定程度上得到满足后，个体才会追求高层次的需求。也就是组织用于满足低层次需求的投资效益是递减的，当员工底层次的需求得到一定程度的满足后，企业若仍以原来的方式来激励员工，以达到留住员工的目的，效果会很小，但如果着眼于员工更高层次的需求，对员工的激励可以使绩效明显提高，按照这种理论，对于我国的社会发展水平—物质生产已经满足人们的基本需求，对于那些人才来说，他们的需求主要集中在自我实现的阶段，给员工提供自我实现的组织文化和环境是管理者首先要考虑的。
影响组织留才战略的因素还有很多，在任何组织中，将人才放在什么位置是问题的核心。而核心问题的解决首先靠观念的转变，从“我是老板我养活了你”，到两者是相互依存、相互促进、共同发展。只有突破旧的思维模式才能真正发现人在现代组织中的价值，留住人才得根。经济的发展，竞争必然加剧，一个组织只有在本身的素质高于竞争者时，才能在市场处于竞争的有利的地位，通过创造和谐的组织文化和采取正确的激励机制才能留住人心，组织才能获得发展。
三、设立共同的愿景并融入组织文化
组织领导者要认识到人力资本在未来信息时代的价值，把人才真正当做平等的资本所有者对待，寻求彼此的协调一致，共建企业经营理念与发展愿景。同时，人才作为职业社会的优秀者，谋求与组织的共赢发展、分享财富创造的均匀分享机制是其追求。因此，领导者有必要改变自己的思维模式，把人才从单纯的人力资源里解脱出来，赋予其与组织利益均沾的权利与义务，也只有如此，人才才真正融入组织，组织才有可能和人才有协调一致的价值观，并自觉融入到组织文化中去。组织领导者，绝不能忽视企业与人才的沟通、理解、融洽关系，应争取人才对企业家、企业本省发展前景的绝对认同。
事实表明，好的组织文化不仅仅只是体现企业的行为准则这一方面的作用，更有可能的是增强人才吸引力，及企业组织人员的凝聚力，换句话说就是“那种氛围吸引你”。目前，很多组织有着美好的规划前景和组织文化，但往往不为人才所接受、认可，因为很多东西仅仅停留在书面上，真正落实的并不多。而对于人才来说，分享组织共同成长的利润和喜悦是其必然追求，组织要正视人才的需求，采取多种方式予以保障。只有在一个有充分发展活力、以人为本、有充分归属感的组织，人才才会很容易地找到自己的舞台和看到自己光明的未来，无论企业提出怎样高标准的目标和要求，他们仍然会选择忠诚地留下。
总之，组织文化的构造是一个漫长且依据不同情况需要不断改变其内容的过程，设立共同愿景如此，尊重员工，给予员工正确的价值定位也如此。组织领导者要创造良好的组织文化就必须首先改变管理理念，在实际的经营过程中把组织的目标和员工的目标结合起来，使企业、员工在协调一致、共同作用的文化氛围中获得“双赢”。
作者简介：
臧姗 （1987—），女，汉族，山东齐河人，中共德州市委党校讲师，管理学硕士，研究方向：政府治理。