杨婕
（中国电子科技集团公司第二十研究所，陕西西安 710068）
摘要：当前新形势下，科研院所的项目管理进入新常态，为适应科研院所实施创新发展战略，有效提升科研管理人员的自身素质和创新理念，提高项目管理的科学化和规范化水平，促进科研院所科研能力的提升，科研院所在发展过程中应结合单位自身发展实际特点，构建科研项目管理新模式。
关键词：创新发展；项目管理；信息化管理
引言：科研院所的项目管理已经进入新常态管理模式，科技创新成为科研院所不断增强竞争力，促进科研院所可持续性发展的原动力。作为主要承担电子设备创新研发任务的研究所如何实施创新科研项目管理，如何优化和创新，做好科研项目管理新模式的探索研究，是研究所应该重点关注的管理课题。
一、科研项目管理的特征分析
1.管理对象差异
对研究所而言，科研专业的特点决定了项目管理的对象是科研技术人员，专业不同导致科研项目团队人员存在着较大的管理差异，对待问题处理时，人为要素十分关键。科研项目管理与其他管理存在的共同本质就是管理人，具体而言就是管理着具有丰富专业知识及创新精神的各类科技人员。
2.过程管理的特点存在差异
科研项目管理重视探索科技成果创新及技术问题的解决路径，科学研究存在较大的不确定性，研究成果预先无法断定成功与失败，管理过程存在明显的不确定性。
二、科研院所项目管理问题
1.轻视项目管理，重视前期立项论证，加班加点反复论证、修改论证材料，力争赢得竞标立项，但立项批复后，对项目的管理重心移至新的市场之中，忽视项目后续的科研设计、试制、测试、结题验收等各环节的实施和管理，影响研制工作的正常进行。
2.激励机制与新时期发展不匹配，不能有效激励科技创新，一线研发科技人员薪酬收入与项目研发不成线性比例，导致科技人员缺乏创新激情，消极怠工，不利于科研项目的正常开展。
3.传统的管理模式不能适应新时期管理要求，利用数字化技术管理科研项目产品数据的能力不高，缺乏利用信息化技术开展项目管理。
三、构建科研院所项目管理系统平台
1.推广集成产品开发（IPD）新模式
改革科研项目管理组织形式，通过广泛调研论证，在所内推广IPD项目管理模式及流程再造，通过责权利匹配的IPD模式协同创新团队，提升项目管理水平。建立矩阵制结构的“IPD团队”,实施项目总师负责制，以传统各专业研究室行政组织为基础构建横向跨部门项目团队，团队成员由项目负责人组建，所科技部批准。团队成员一般由项目设计师系统和项目代表两类人员组成。项目代表包括计划、市场、生产、物资、财务、质量等强弱矩阵代表组成。项目团队成员从各事业部/专业部、职能部门推荐上报，同时受事业部/专业部、职能部门及项目团队负责人领导，项目团队坚持随用随建原则，成员可参加多个项目团队，随项目结束后，该项目IPD团队相关成员解散。
制定分类薪酬激励制度，突出重点，分类考核，根据项目设计难度与设计工作量、技术复杂难度、合同金额等因素，按项目类型分类设置不同指标权重。薪酬待遇聚焦科研激励，根据项目完成度及贡献度给与差异性的奖励，辅助给予荣誉称号等精神激励。实行技术质量终身制，对技术人员享有项目竞标和追溯等奖励权利。
改革人事考核制度，贯彻项目总师负责制，基于项目考核结果，由总师负责对IPD团队成员进行考核，考核结果作为薪酬发放的主要依据，也是部门、项目总师、个人资格等级职位调整的条件,为此制定了与IPD项目团队责权利相匹配的总设计师、主任设计师、主管设计师管理系统。
构建与总体单位、政府部门以及其他需求单位的和谐关系，做好国家及地方经济、政策、项目申报指南的了解获取及编制，并结合研究所特长，开展项目的申报、完成过程管理及监督工作。积极申请国家、行业各类基础预研课题科研工程，争取研究经费，主动和地方政府社会、企业沟通，以及高等院校合作联合开展成果转让、转化等，增加科研经费来源渠道。
2.完善产品生命周期管理（PLM）系统流程
为适应IPD模式管理，开展PLM系统二期补充开发和流程改造，优化信息化管理系统，完善PLM系统，实现新模式下项目产品全生命周期内数据的管理，驱动产品的创新。应用PLM项目协同平台进行对IPD团队进行管理，比如项目团队建立、项目规划与任务分解、任务自动派发等实现项目团队分级控制。PLM实现了以科研项目产品结构管理为主线、关联产品相关的所有技术数据，包括产品文件、零部整件设计图纸、工艺文件、物资材料等，打通设计、工艺、制造以及物资等信息孤岛，可以在产品全生命周期内任务跟踪与监控、项目数据管理，基于角色权限控制项目与子项目的层级控制，实现对人、流程、数据的一体化管理。
PLM在项目规划方面还可以实现项目产品全生命周期内数据的管理，驱动产品的创新，研究所构建项目信息系统与上级集团公司科研项目管理平台对接，实现数据汇总、统一管理，及时利用系统填报、上传信息。同时，该信息库搭建便捷数据查询系统，满足工程技术人员、管理人员等不同人员的信息管理需求，在为技术人员提供信息化管理支持的同时，还为管理者谋划研究所创新发展、科学决策提供支撑。
3.建立健全项目管理系统（PMS）
构建PMS系统，运用信息化基于工作任务分解（WBS）工具，按照不同项目类型（科研、预研、生产、销售等），不同科研阶段（方案评审、初样、正样、定型/鉴定/小批试制），分别开展项目计划分解，实现项目计划协同编制和管理，计划编制包括项目的任务分界，项目总体任务与专业及其他部门环节子任务之间的研制任务分解，项目里程碑起止节点定义，通过自上而下的分解和自下而上以及相关环节的汇总反馈、计划协调和审批等过程，实现项目一级计划与二级计划的协调和集成。
在项目执行全过程，对项目计划执行情况进行监控，以项目执行过程结果数据为基础，在设计、工艺、制造、调试以及物资等项目执行各环节逐级扩展，形成从项目规划、计划审批、下发、过程执行、变更调整、监控、动态反馈到项目数据统计分析全链条管理。
同时统筹集成PMS与PLM数据，形成以产品设计模型数据为核心，集成设计模型/项目模型以及科研资源全要素等数据数字化管理，对项目科研计划进度等全方位数据实时跟踪反馈，实现科研项目工程一体化管控，基于数据为研制过程的状态管控提供保障。
结束语：科研院所作为科研项目的主要承担者，科研项目管理为满足新时期科研项目管理新需求，改变传统的管理模式和方法手段，积极探索科技项目管理新模式，结合数字化技术发展成果，运用信息化管理提高科研项目的科学管理水平，促进科研院所科技创新发展。
参考文献：
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[2]广州市科技项目管理模式探究[J].刘宇平，陈梁华，陈小清.科技创新发展战略研究.2020,(01)：7-10
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