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摘要：经济的发展，社会的进步推动了我国综合国力的提升，也带动了电力行业的发展，随着现阶段我国电力企业体制改革的不断深入，很多电力企业的盈利模式以及出现了一定变化，为了可以更好的对目前成本监审和输配电价改革有效适应，很多电力企业都需通过更加精益高效的精细化管理让成本管理模式得以有效改变，对成本的管理策略进行调整，使运营的成本支出得到有效控制，让成本的管控能力得以有效增强，最终显著提升成本管理水平。
关键词：电力工程；财务；精细化管理
引言
企业精细化管理的核心在于“精”和“细”，“精”是设立精准目标、实行精确计划、进行精准决策、采取精确控制、实施精确考核，“细”是将各项管理机制贯穿于每一个工作细节，每一个工作岗位，每一项具体业务，使各项工作的开展能够有章可循、有规可守。而财务管理精细化恰恰是在企业精细化管理目标的框架内所衍生出来的一种新型的财务管理模式，它能够明确企业的经营发展目标与方向，促进企业经济效益的提升，促使企业实现可持续发展的美好愿景。
1企业精细化管理的内涵
精细化管理理念主要涵盖五方面内容，第一是将平凡无奇的小事做好。即“细节决定成败”，哪怕是简简单单的卫生清洁工作，也应当予以高度重视，因为它关系到员工的工作环境，牵涉到企业的对外形象。第二是将简单的事做对。并保持常态化，把一项工作做好容易，但是持续做好而不出现差错却难上加难，因为简单的事累积到一起就直接关系到企业的发展大计。第三是加大执行力度，确保执行效果。即将企业的各项管理制度付诸每一个细节之处，将工作目标指标予以量化，把每一项工作做得更加精细，成效更加显著。第四是发动全员力量，将高效率完成各项工作当成一种习惯。在具体工作当中，企业各级领导与全体员工应当发挥团队协作力量，凝聚合力，共同把每一项工作做好，共同把每一件小事做好，并始终保持这种工作作风与习惯，以促进企业的长远发展。第五是谋划大战略，做好小事情。即企业管理者应当把持企业发展大方向，制订适时可行的发展规划，而全体员工需要从每一件小事做起，在大方向的指引下，逐步成就大事业。
2企业财务精细化管理的有效措施
2.1强化基础工作管理意识
在财务管理工作中，企业各级管理人员应当进一步加强财务基础工作管理力度，在实际工作当中，首先在部门内部设立一个小目标，并从每一件小事抓起，将小目标实现以后，可以逐步增加目标实现的难度，并循序渐进的把每一项细节工作做好、做精、做细。比如财务报表编制工作属于财务管理的基础性工作，如果报表编制人员出现工作疏忽，导致财务数据出现差错，将直接影响财务全局工作的顺畅衔接。而为了避免这种情况的发生，财务管理人员应当树立高度的主人翁责任意识与大局意识，着眼于细微之处，及时查找出工作当中存在的问题与漏洞，并予以纠正，确保财务基础工作不出现差错。
2.2建立专业的业财融合团队
想要将企业中的内部业财融合工作做好，对于企业而言，首先需将一个分工合理明确、科学高效以及专业化的业财融合团队建立起来，这样的情况一定程度上也是企业中实施业财融合工作的人力结构基础。企业针对业财融合团队的基本要求一般较高，通常都需要团队具有着熟练的计算机操作技术和较强的沟通能力，同时团队还需具备先进的管理理念，有优秀的领导进行管理，人员需有专业才干和优秀的综合素养。在业财融合工作进程进行推进时这些能力具有着至关重要的意义，同时也是十分重要的能力。想要将这样的团队组建起来，必须不断招入高端的人才，而且还需针对企业内部的员工展开相关培养计划。对于电力企业来说，需按照每个员工的特点，选择最适合的方案进行培养，以此对专业融合团队的建设进行加强。
2.3强化资源整合和业务数据的规范
首先，将源头数据核查有效展开展，对业务实际和业务信息系统的一致性进行核对，以此对数据及时准确的进入业务系统进行保证，对数据入口关把控好，数据质量在源头上进行保证。其次，数据的消除和重复录入工作进行推进，对财务和基建、设备以及规划等业务的融合应用进行深化，让财务数据的共享程度得以有效提升，显著提高系统的易用化水平。最后，针对职责进行明确，将数据质量的考核展开，提升数据质量，让业务信息的系统接口得以完善，将各个业务系统数据在线接入，让纸质报表和手工录入有效消除，避免出现数据受到人工干预的情况出现，让企业的数据仓库得以有效完善，使业务和财务的一体化管理水平得以全面提高。
2.4加大编制力度，强化预算管理编制与修订
设置预算管理的指标，其是预算编制以及修订的基础条件，形成电力企业标准化的体系，要参照本行业的对应指标，在国际范围内对比诸多的电力企业。换言之，编制指标的设置要包含销售形式、生产形式、检修形式和环保实施形式等。在预算编制期间，还应该构建预算管理计划，强化内部预算编制以及审查，控制好企业运行的成本，保障企业经济效益可以增加。围绕企业的发展现象，提高预算科学性与规范性，一旦出现预算问题要及时改正，有效的朝向预算目标发展[6]。将销售预算设置成预算编制的出发点，满足市场环境下电力企业追求最大化效益的需求，销售预算主要是企业内部的上网电量销售预测，成为企业预算管理的一个条件，把销售预算视作预算指标编制的出发点，能够给企业的战略方针实现布设动力支持。管理者还可以融合多样化的预算手段，包含定额预算、弹性预算等，依据业务项目，挑选与之相对应的预算方式，在采购物资方面引进定额预算，控制预算工作量，打好财务预算编制基础。
2.5构建组织与管理体系，明确职责分配
组织体系方面，电力企业应当根据企业发展实际情况，结合项目开展需要，在企业层面建立风险防控委员会，成立风险防控委员会领导小组，由总会计师担任委员会主任，财务、审计、监察三个部门负责人担任委员会副主任。由企业其他业务部门的负责人和财务、审计、监察的业务骨干担任委员会委员。形成部门间“联谋思路、联查问题、联防风险、联合问责”的四联工作机制和“岗位自控、部门互控、企业监控”三级风险防范工作模式，实现部门间工作交叉、资源互补、监督相辅的协同配合机制。管理体系方面，应当对企业风险防控的目的、范围、职责、防控细则等内容进行明确规定，经全体职工讨论通过后确定最终版本，报请风险防控领导小组审议通过，公示期后正式发布，作为后续开展风险防控工作的制度规范。
结语
综上所述，在企业的发展过程中，财务会计工作的精细化管理是提升企业内部管理工作水平，提高企业经济效益和综合实力的有效措施。在实施财务会计工作精细化管理的过程中，要与企业的战略发展保持一致，以此来提升精细化管理的实效，保障企业内部的管理工作能够稳步推进，从而提升企业的经济效益和社会效益。
参考文献
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