赵巍
中车长春轨道客车股份有限公司
摘要:对以产品项目为主线的制造业企业而言，要想加快向国际一流企业迈进的步伐，尽快缩小与行业内国际领先企业之间的差距，不断扩大企业规模，必须在不断完善项目管理体系的同时，同步建立高效的项目绩效管控机制。
本文从项目管理框架、项目管理层级及汇报关系、项目绩效指标设计及评价奖惩等方面对公司项目绩效管控体制机制进行梳理和再设计，以绩效促管理、以管理促发展，从而推动企业产品品质的提升、技术创新能力的提升、持续发展能力的提升，进而确保企业更加有资质、有能力参与到国际市场竞争中去，让优质产品走出国门，被越来越多的国际用户认可和接受，赢得国内外客户的赞誉，逐步树立公司在国际行业内的良好品牌形象。
关键词:项目；绩效；机制
近年来，公司以市场为核心，以客户需求为导向，通过建立通用的项目管理模式和系统模型，依托企业资源优势，针对企业全价值链，从市场、研发、供应链、制造、运维等全方位推进组织的项目化建设。
一、背景
中国轨道交通装备制造业正处于由规模扩张向内涵式发展、由内向型向全球化发展的历史阶段，公司要想长远发展，必须实现战略引领，加快转型升级，提质提效，由追求速度向追求质的提升转变，由追求规模向追求核心竞争力转变。基于这些认识，公司确立了“加快走出去，实现跨国经营，建设世界级企业”的发展战略目标。要想实现这个目标，就必须要提升企业的核心竞争力和持续发展能力，就必须要建立与市场需求相适应的业务架构、运营模式、管理体系及相应管控机制。
二、存在问题
近年来，公司的市场订单产品项目，特别是出口项目数量与日俱增，每年在执行项目多达几十个，项目执行过程及项目管理体制机制方面的问题也愈发凸显：
1、在项目与平台部门之间、平台部门与平台部门之间的接口关系上出现了越来越多的不协调与不匹配。公司曾经一度认为“事业部制”组织管理模式能够解决原有“直线职能制”模式下项目执行的种种问题。然而，在近年来一些项目的执行过程中，特别是海外项目执行过程中，在设计、制造等很多环节出现了问题，是属于项目责任还是平台部门责任的争论始终未曾停止，而车辆在交付运行后更加出现很多运行质量问题，对这些问题产生的源头责任部门如何有效地去判定并公正给予评价，都给企业管理者带来极大困扰；
2、项目团队成员源于传统工作习惯的惯性，没有切实履行在项目团队角色中应承担的功能及职能，造成了互相推诿、不负责任、不遵守项目文件中规定的各项要求等现象，致使能办的事情拖着办、易办的事情变得难办、难办的事情不能办、基层能办的推到中层、中层能办的推到高层领导、平台部门能办的推到项目，严重违背了项目管理的宗旨，使项目体系的运行形式化，对真正属于项目团队的业绩难以区分和衡量。
以上这些问题的出现，都是项目管理不标准、项目管理手段不匹配、项目管理机制不健全导致的。“事业部制”组织管理模式已凸显出与当前企业发展之间的不协调、不匹配，采取更适合的项目管理模式并建立与之相匹配的项目绩效管控机制，已是大势所趋。
三、主要措施
1、建立矩阵式管理框架
公司以“事业部制”为基础，对项目和平台部门之间的管控界面进行深入梳理，从而建立起“矩阵式管理框架”，即以“系统”为单元构成的“直线职能制”框架，与以“事项管理”为线索的“项目管理”相结合而形成。这一框架的工作源头和工作目标是“市场订单产品项目”，即由业务部获取“市场订单产品项目”，并在各平台部门配合下实现产品交付、获取收入和利润。
公司授权业务部代表公司向客户承诺并对客户需求进行全生命周期管理，同时还向公司内转达客户需求并监督协调各平台部门兑现各自承诺。各平台部门的工作都要以“市场订单产品项目”为中心进行谋划和推进。公司对各平台部门支撑“市场订单产品项目”情况进行评价。
2、明确公司项目管理层级及汇报关系
根据项目团队工作分工、责权划分的需要，将公司项目管理层级划分为四层，并明确各层级之间的汇报关系：
项目经理（公司级）：向公司授权主管领导负责；
项目专业经理（系统级）：向系统领导或系统授权领导负责；
项目专业主管（部门级）：向本专业负责人或专业所在部门领导负责；
项目团队专业人员（岗位级）：向本专业主管负责。
3、建立项目绩效管控机制
按照客户的需求和为客户提供最方便和最优质服务的思路，建立能以最快速度响应和满足客户不断变化的需求的项目绩效管控机制，既立足于公司长远发展，也基于当前公司各平台部门的基础管理水平，进而保证项目绩效评价有据可依。
（1）设计项目绩效指标
从项目进度、项目成本、项目质量、项目规范化管理四个维度，进行项目绩效指标设计，确定项目执行过程中各环节的责任分工，将项目管理职责、项目绩效指标逐层分解落实到项目经理、项目专业经理（系统）、项目专业主管（部门）、项目团队专业人员（岗位）上。
（2）明确项目绩效评价方式及职责
公司对项目绩效实行两级评价管控方式：
a.第一级是公司级评价，即公司对项目绩效进行总体评价，具体职责包括：
①拟定、完善并发布项目绩效评价管理相关制度、流程、方案等管理文件；
②开展当年在执行项目绩效评价工作，对项目执行信息数据进行核算；
③根据公司当年实际经营情况确定项目奖惩基准，依据项目绩效评价结果制订项目奖惩方案。
b.第二级是系统级评价，即项目经理代表业务部，对其他各平台部门的项目专业团队绩效进行评价，具体职责包括：
①拟定、完善并发布项目专业团队绩效评价管理相关制度、流程、方案等管理文件；
②对项目各专业团队（平台部门）工作业绩进行评价，并依据项目总体绩效评价结果，对各专业团队（平台部门）承担的考核责任进行划分，出具对各专业团队（平台部门）的评价意见及相关证明材料；
③依据项目总体奖惩方案、各专业团队（平台部门）评价结果，提出对各专业团队（平台部门）的奖惩建议。
（3）改进并提升项目绩效
明确项目执行中的合规要求，对项目执行情况进行系统监测，从增值的角度审核项目过程和活动，分析项目执行是否确保过程有效及高效运行、是否支撑合同要求及项目目标的实现，及时发现输出偏离或不符合的事项及预期风险，积极寻找能够提高项目执行有效性的机会，采取适当措施对问题进行纠正和改进，并把有效的预防措施即时补充完善到相应项目文件中。
四、结语
公司通过对项目绩效管控机制的设计及实施，综合分析、评审项目运行绩效及其对内外环境的适应性，以一个良好规范的项目绩效评价体制机制来支持当前的企业发展需求，在确保矩阵式组织模式有效运行的基础上，既能满足合同的要求，又能促进公司内部各项管理职能的有机融合，为高度追求项目管理精细化提供了快速落地的渠道，极大地提高了公司项目执行的能力和效率，并将公司项目管理的标准化、规范化、精细化和协同化管理提升到了一个新的境界，推动了公司在项目管理方面逐步与国际要求接轨，并以此为基础，达到有效防范经营风险、提高企业整体经营管理水平的目标。
未来，公司将以项目绩效管控机制为有力抓手，在国家“一带一路”政策推动向下，持续提高公司获取和执行海外项目的能力，不断扩大海外市场区域和业务领域，并凭借规范化、标准化的项目执行能力做好每一个海外项目，不断增强国际市场影响与辐射作用，靠口碑和形象不断赢得越来越多国际新老用户的青睐，为公司实现跨国经营战略目标、建设世界级企业奠定基础。
作者简介：赵巍，女，高级工程师，现就职于中车长春轨道客车股份有限公司，曾先后从事战略管理、项目管理、制度流程管理、组织机构职能管理、集团化管控、管理创新、组织绩效管理等多个领域的工作。