李强 沈巍
中国建筑第八工程局有限公司总承包公司
[摘要] 经过对战略合作的分析并结合对总承包管理认识，总结了对房地产开发企业与施工企业战略合作的认识，并结合某项目介绍了总包管理方采取的措施，战略合作模式下总承包管理为双方均带来不错的经济效益，值得推广。
[关键词] 战略合作；房地产开发；总承包管理
某总承包公司承建了由香港某房地产企业开发的某大型城市综合体项目，同时双方还达成了企业战略合作协议，希望本着平等互利，合作共赢的理念，期待双方在全国范围内开展更为广泛的战略合作。
1 战略合作的认识
企业的战略合作又称战略联盟，战略联盟是指两个或两个以上具有一定优势的企业为实现自己在某个时期的战略目标，在保持自身独立性的同时，通过股权参与或合作协议方式结成长期的、动态的联合体,以达到资源互补、风险共担、利益共享的目的。
企业战略合作强调企业之间管理、市场、文化、知识、技术等的分享和互补。达成合作的企业之间可以是竞争对手，也可以是产业上下游之间的关系，但合作双方一般在各自领域都有一定的竞争优势。总承包公司深化设计、专家技术、施工经验，新技术应用、物资采购等方面优势明显，而房地产企业有现金流充足、项目全生命周期管理经验丰富、房地产开发市场占有率高等优点。实践证明，企业之间的战略合作不仅可以发挥各自优势，还能达到“1+1大于2”效果，提高了项目管理效率，并降低了成本，最终提高了合作双方的竞争力。
1）知识集合，经验分享
企业战略合作是一个知识集合的过程。合作企业之间的积极主动地交流和磋商，双方掌握的知识相互碰撞、相互完善，最终形成新的知识，由双方企业分享。同时，知识集合的过程，也是人才培养的过程，最终双方企业都能够培养一批综合素质人才，既懂得房地产开发的知识，又具备施工管理经验，无形中增加了双方的竞争优势。
2）外部交易内部化
企业战略合作使原先临时建立的合作关系长期化，房企可以避免重复进行承包商的选择，施工企业也可以直接参与项目施工方案的研究，节约招投标成本。合作双方优质资源得到整合，资源库都得到补充完善，还可减少项目资源采购的流程。企业战略合作使原先的外部交易内部化，缩短工作流程，节省运营成本，提升经济效益。
3）提升竞争力
战略合作的最终目的是提升企业核心竞争力。总承包企业与房地产开发企业合作，一方面施工企业在发挥自身优势的同时，还可以为房地产开发企业体提供定制服务，根据不同的开发项目制定不同的管理模式，保证项目各项目标的实现。另一方面，房地产开发企业成为施工企业长期合作伙伴，成为施工企业的生存和发展提供一份保障。最终双方形成利益共同体，使得双方在各自领域的市场中获得有利竞争地位。
2 关于总承包管理的认识
本工程采用总承包模式，总承包涉及深化设计、施工、采购、试运行等项目管理的各方面。总承包管理是一种综合性管理，包括各个专业的管理，有时还涉及设计和采购管理，其管理目标应符合业主方总目标。总承包管理应有利于减轻业主负担，有些施工企业作为总承包管理单位同时负责主体结构的施工，却往往只负责自身施工任务的完成，而未将其他专业作统筹考虑，导致最终目标无法实现，甚至推诿扯皮，反而增加了业主协调工作量。
总承包管理虽然要求总承包管理方服从业主方管理目标，为业主方提供服务，但双方作为不同的利益相关管方，往往会将对方当作“敌人”看待。业主方质量要求不断提高，而总包方因为工期紧张，往往质量管控意识不强；总包方提出合理化建议，业主方担心增加费用而拒绝实施。
3 战略合作模式下的总承包管理
本工程位于核心区，临近城市主干道，周边环境复杂。本项目涉及超高层、近地铁深基坑，施工质量要求高，施工难度大。在战略合作模式下，业主方与施工方结合自身优势，开展总承包管理。
3.1 项目管理模式
在战略合作模式下，总包方可作为项目的管家或助手，对接政府、行业等各部门，从项目立项至项目试运营全过程提供支撑服务，协助办理相关审核、审批、验收等手续，加快项目的建造过程。虽然项目签订总承包合同，总包方作为“一家人”可以工程总承包的理念来管理，从设计、采购、建造全过程推行对各单位在工程建造各个阶段参与统筹管控。
由总承包公司全面负责、统筹协调项目全过程建造管理，确保质量、工期、成本等目标的实现。项目合同签订之前，双方就项目管理目标进行充分沟通，企业战略合作的实施有利于双方信息不对称现象的消除，使得管理目标的确认比较符合实际。在此基础上，总包方进行施工组织设计也可以提前进行编制，业主方审核批准时间也会减少，大大缩短原先“审核——修改——审核”的审批流程。专业分包的招采方面，由业主方牵头，总包方配合，共同完成相关工作，同时因双方资源整合，分包招采基本满足各方要求，有利于后续工作开展。
3.2 品质管理
与设计方、业主方设计管理团队充分沟通，提前介入，理解设计创意、设计意图，从客户体验需求着手，对建筑的功能布局、设计效果、系统配置、设备选型、材料选用等方面提出设计优化的合理化建议。同时，以满足客户体验需求为目的，从细化、完善施工图设计着手，对重要部位、综合排布、细部节点构造、建筑构造做法等方面提出深化设计的合理化建议，最终达到提升设计品质目的。
在战略合作模式下，联合建立工程物资品牌库，按重要程度实行分类分级采购管理。采用“共同招标采购，共同确认样品，共同验收材料，共同验收样板”管控模式，保障物资的采购品质。由于与设计方充分沟通，保证材料、设备选择与设计意图相匹配。通过细化工料规范，明晰性能参数、质量、品牌要求等，最终提升物资采购品质。
提升施工管理方面，结合双方管理经验，推行标准化做法。统筹所有分包质量管控，实现全专业质量管理体系、质量管理行为标准化。依托BIM实施质量创优策划、样板引路等，统一工艺标准和细部做法，实现全专业施工工艺标准化。实施质量实测实量，确保各项工程一次成优，实现质量过程管控标准化，从源头上根治质量通病和提升品质。
3.3 进度管理
项目立项后，总包方可以安排人员协助业主提出对设计、招采、建造及移交的工期要求，结合使用及营运需求，经双方充分沟通、协商，制定科学合理的工程全建造周期里程碑节点工期。
3.4 设计管理
施工前总包组织有经验的团队，在项目设计阶段参与相关设计协调会议；根据方案设计提供施工可行性研究报告及初步施工进度计划框架；在深化设计阶段协助对市场资源、技术、施工工法、机械设备、物料选择、进度、安全、质量等进行分析、提出可减少工期及造价的优化设计。
施工过程中在施工图深化过程及样板送审前，提供既能满足主要功能及设计要求，又能降低投资成本和缩短工期的替代方案；如有变更，提供对工程造价及工期的影响评估，将各因素一并考虑，杜绝先做后谈，甚至不谈不做。
3.5 风险管理
战略合作与合并、并购等不同，是一种比较脆弱的联盟，当合作双方达不到战略合作的要求，合作随时有可能中断。因此双方都需要进行风险管理。如签订知识产权保护协议，加强沟通、增进互信、消除投机主义，还应避免企业惰性思维产生，利用战略合作契机积极增强企业竞争力。
4 总结
本文通过分析战略合作的优势和风险以及总承包管理特点，总结出战略合作模式下总包管理应注意问题，并介绍了战略合作模式下总包管理采取的措施。总体来说，战略合作模式下总包管理对合作双方均能带来不错的效益，值得双方在更广泛的方位继续开展合作。
参考文献：
[1]张小兰 论企业战略联盟.
[2]张麒 TJ建筑公司战略合作研究.
[3]孔祯荣 大型城市综合体总承包管理研究.