王丽华
中水电四局武汉轨道交通工程有限公司 湖北 武汉 430000
摘要:国民经济正逐步迈向可持续发展的良好轨道，城市化进程在加速，地铁建设速度也在加快。然而，由于长期的地铁建设，地铁项目的投资额往往很高，同时，随着成本的增加和施工单位之间的竞争加剧，地铁建设的利润率也有所下降。因此，在国家及政府对项目建设进行监督的前提下，对于地铁建设公司来说，抓住市场机遇并从中获利尤为重要，要在激烈的市场竞争中处于坚不可摧的地位，必须树立良好的企业形象，充分调动员工的积极性，通过提高施工技术和管理水平来降低成本，增强公司的“血液”功能，实现双赢的经济效益和社会效益。
关键词：地铁工程项目；施工管理；成本控制；管理探讨
前言:尽管地铁项目的建设单位已经建立了安全生产体系，但并未在建设过程中完全发挥有效作用，施工现场有些人的安全意识不足，导致操作人员伤残，医疗费用和工伤损失赔偿。它表明安全措施仍未完全执行，安全系统有待进一步完善，必须始终强调安全是第一要务，因为一旦发生安全事故，不仅会增加事故成本，而且会拖延施工进度，因此有必要增加安全防护方面的投资以减少事故造成的伤害。但是，随着参与企业的增加，地铁建设市场的竞争也有所加剧，施工企业很难以理想的价格承包令人满意的地铁项目，同时，建设单位对投资和变更债权的控制越来越严格，二次经营的难度也增加了，在这种情况下，为了确保利润，地铁施工公司必须通过提高技术能力和管理水平来挖掘自身潜力，降低成本并扩大利润率，以实现经济和社会效益的双丰收。
1地铁工程施工中成本经济控制管理措施
1.1严格管控计价过程
计价过程中，项目部需严格按公司规定程序计价，以此来控制效益流失。验工计价工程量项目部要求计算详细，审核审批手续齐全，采取多部门联动机制，工程技术部、物资部、工程经济部、项目生产副经理、项目经理逐级审批。项目部对上计价及时足量上报，精心算量，按程序审核，避免少计漏计；对下计价按照公司下达计价管理办法及表样计价。此外，根据项目自身情况，制定适合本项目的验工计价管理办法，严格控制验工计价工程数量，严禁超计多计，确保项目效益的实现，并对已完工的分部分项工程及时进行结算，工程量计算反复逐步排查，做到不出错，不遗漏。
1.2加强对材料成本的有效控制
我们要以实际工程需求与材料市场供求情况对材料供应方式进行合理准确地调整，以避免因供应方式的不合理导致施工成本的增加。做好入库材料的验收与保管工作，合理利用现有资源，不断健全资源管理方式，实现材料费的有效控制。在地铁工程全过程中，材料的计划、供应、结算、管理、调度应尽量做到统一。提升工程材料的管理效率，追求材料的零库存，减少材料的管理支出，降低材料的损耗。严格把控材料质量，做好材料的质量监督与检验，控制材料供应进度，降低因材料质量、规格不合格、材料变更等因素造成经济损失。协调材料供应商与施工方的供应关系，明确双方的责任，加强沟通交流，保证材料可以正常供应，满足施工方的使用要求。
1.3完善地铁工程施工中的成本管理制度
地铁项目施工单位的项目部负责管理和施工的质量、进度、安全、成本等工作。建立完善有效的成本管理运行体制，开展科学、计划、系统的责、权、利相统一的安全管理工作；其次，制定全员参与的安全生产责任制度，且一定要明确落实每个人员的安全生产任务。通过贯彻责任和制度落实、定期检查和反馈安全责任落实情况等一切方针政策，及时校正成本偏差；最后，建立激励与约束制度。按岗位职责、工作任务、成本支出与各个员工的工资奖金挂钩原则，制定“按岗联效薪酬”制，促进每一个工作人员积极主动参与成本管理，强化全体职工的成本管理意识，提高工作效率、管理水平和实现效益目标。
1.4优化施工组织设计方案，改善施工工艺
在施工组织设计方案的编制过程中，应使地铁工程项目施工过程中的平衡性、流水性、协调性满足要求，且三者之间协调统一，这是合理安排、配置资源的重要参考依据，也是为了保证整个地铁工程项目施工的顺利进行以及更加满足经济性要求，进而减少重复施工、赶工、窝工等影响施工进度、浪费施工资源的问题出现。另外，在优化施工组织设计方案的基础上，应不断创新，选用地铁施工新技术，提高地铁工程项目施工质量，提升整体施工效率。
1.5实行全过程管理落实到位
项目部严格执行物资采购申请系统和物资合同供应系统，坚持货比三家，招标议价，选择最佳采购方式，坚决暗箱运作。建立采购人员绩效考核制度，努力降低采购成本，分包团队的数据和信息经过仔细核实后得到系统管理，尤其是严格遵守资格审查中的要求和规定，最后，要达到分包团队的选择、签字，进出程序的完整性和准确性，并选择信誉良好，能力强的分包团队。在现场施工过程中，施工单位必须加强对施工现场的监督，采取预防安全事故措施，减少不必要的工程成本增加。
1.6工程施工阶段的成本控制
建设单位应根据施工进度计划每月确定合理的劳动力数量，并据此控制劳动力投入；加强劳动队伍的管理和考核，建立劳动档案，采取奖惩措施，提高队伍的管理水平和工人的技术水平，合理地结合工作类型，避免浪费工作时间。科学安排机器的时间和工作内容，以提高机器的利用率，防止机械应力。仔细权衡自由机械，租赁机械和融资租赁的利弊，并结合项目本身和公司的长期发展计划控制机械成本。合理分配机械操作员，使用机械责任制，减少机械油耗，提高机械利用率。
1.7加强工程合同及分包合同管理
针对各类分包合同，组织主要管理人员熟悉各类分包工作要求及合同界面，做到现场施工管理到位，杜绝不必要的合同外签证。同时，对新增合同外施工任务，积极做好市场询价，确保择优施工。对不属于承包商施工任务，应提高敏感度，按要求完成合同外签证及索赔，同时，积极发挥项目创新能动性，寻求优化施工，做好设计变更工作，以达到既减少施工成本又能降低工程造价，并整体提高项目团队业务能力。
1.8全员管理责任清晰
对项目的成本进行管理控制时，首先必须培养员工的主人翁意识，采用全员参与控制成本的成本管理体制，无论是领导层还是底层的工作人员都需要成本管理理念的教育和灌输，把全体员工的主动性调动起来，这样才把所有员工的内在潜力激发出来，将少数人的成本管理变为全员管理控制，从日常用电、用水，到工地材料使用，提倡节约，杜绝浪费。尽最大努力调动员工的积极性，培养他们的成本管理理念，项目成本管理水平才能上一个新台阶。
2工程完成施工后的成本经济控制
工程完成施工后，应及时对已完工的分包、材料采购及设备租赁等进行结算，清退多余人员，防止发生不必要的费用支出，锁定项目实际成本。重点跟踪结算文件的编制及上报，待结算文件批复后着手编制项目完工考核，完工考核的编制的完成也代表着项目成本管理与控制实现了成本事前、事中、事后的全过程控制，也进一步可以检验项目成本控制的成果，对成本偏差需要不断分析、找出原因、进行经验总结以提高管理团队成本管理水平，根据完工考核成本目标实现情况对项目团队进行奖罚，同时为后续施工项目成本管理与控制提供借鉴。
结束语:由于地铁项目的施工时间长以及相关政策变化的影响，在编制初步概算时有不同程度的不足，在地铁项目实施之前，必须进行及时的初步设计预算审查工作，并进行合理的调整。同时，它可以为后续的地铁项目预算估算创造更好的条件，因此，在规划工程成本经济控制时，特别需要考虑可能导致施工期延长的各种因素，进行总体规划，提前研究工程的实施环境，并对同类工程的风险进行分析和归类，并提前考虑对策，以尽量减少施工工期延误和延期的可能性，更有利于实现成本控制，促进行业的向上发展。
参考文献
[1]安玉华.《施工项目成本管理》2010年8月化学工业出版社；
[2]李建邦.地铁施工成本管理.2017年3月《工程技术：文摘版》；