中国核工业第五建设有限公司 上海市 201512
摘要：本文将结合三门核电一期工程的特点，通过分析三门核电一期核岛安装工程的项目结构及相应的组织结构模式，进而总结此管理模式下施工过程中产生的问题，最后提出优化的项目结构分解方法及优化的组织结构，以期能在一定程度上解决现行项目结构模式下产生的问题，从而提高施工效率，降低施工成本。
关键词：核岛安装工程；项目结构；组织结构
1引言
三门核电一期工程已于2018年先后并网发电，因设计不成熟等各方面原因，导致其进度相较于原计划滞后约五年。然而，我们五公司作为该项目的施工总承包方在工程后期也经常出现资金短缺的情况，尽管存在设计不成熟等客观原因，但一定程度上也说明了我们施工方在施工过程中的目标控制不到位的问题，没能很好的实现施工成本控制、进度控制、合同管理等项目管理任务。
动态控制是项目目标控制的基本方法，在项目实际情况与计划发生偏差时，就需要及时采取纠偏措施。项目目标动态控制的纠偏措施主要包括：1.组织措施；2.管理措施（包括合同措施）；3.经济措施；4.技术措施。然而当项目目标失控时，人们往往首先思考的是采取什么技术措施，而忽略可能或应道采取的组织措施和管理措施。组织是目标能否实现的决定性因素，应充分重视组织措施对项目目标控制的作用。
本文将对三门核电项目结构和组织结构进行分析，并试图进行组织结构的优化，从而能够在一定程度上帮助降低施工成本、加强对施工进度的控制。
2三门核电一期工程的特点简述
三门核电一期工程采用AP1000技术，大量采用模块是贯穿AP1000设计与建造的最主要特点之一，由此带来了施工技术、施工计划安排与施工组织等一系列的巨大变化。AP1000采用模块化施工技术，使得土建和安装由两道顺序施工的工序变为完全交叉施工的工序，即当土建施工开始，安装就必须介入。在所有大型设备均已安装就位、安装工作大部分结束时厂房才可进行封顶。
边设计边施工的特点使得三门一期核电建造工程中的交叉施工较以往成熟堆型多，而模块化施工使其变得更加频繁，且增加了施工组织管理的工作难度。同时频繁的交叉的施工也加大了核电建造过程中的成品保护的难度及成品保护的成本。
本文将从优化项目结构及组织机构出发，减少各施工队/部门之间的交叉施工，提高施工管理效率。
3项目结构模式分析
项目结构分解并没有统一的模式，同一个建设工程项目可有不同的项目结构分解办法，项目结构的分解影响着整个工程的实施及部署。
三门核电一期核岛安装工程的项目结构分解方案是将主系统机械设备/部件、一般机械设备/模块、管道、电气/仪表、通风/防腐等按专业进行分解，其项目结构图如下图一所示。
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图1 三门核电一期核岛安装工程项目结构图
4组织结构模式分析
三门核电一期核岛安装工程项目的组织结构图如下图2所示。
5施工过程中的问题分析
5.1施工组织协调难度大
如图1所示项目结构，同一区域或厂房内将会同时有除土建施工外的多个专业施工队进行施工，即交叉施工会比较频繁，此项目结构对工程的组织管理不利。
5.2施工资源不能得到充分利用
同一区域内存在多个专业的施工工作，每个专业施工队在工作安排时只会考虑自己范围的工作，自己施工范围的工作完成后，相应的资源如脚手架、焊机、照明等设施就会撤走。后续另一个专业施工进入该区域施工时又会重新引入脚手架、焊机、照明等设施，这样就导致不必要的人工消耗，降低施工效率，使得施工资源不能得到充分利用。
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图2 三门核电一期核岛安装工程组织结构图
5.3成品保护难度大
同一区域内存在多个专业施工队使得同一施工区域内的工作难以在同一个阶段完成施工，不同施工队频繁出入施工区域，对于该区域内已完安装物项的保护十分不利。各专业施工队只管完成各自范围内的工作任务，无暇顾及周边已完安装物项的保护，甚至直接踩踏在已安装的设备或管道上进行施工，导致现场已安装设备被损坏（如12厂房设备模块上风管保温层被破坏、阀门上的仪表表盖被破坏等）。除此外，现场也时常发生设备上部件丢失的事件（如阀门上阀杆丢失等）。
6项目结构模式优化建议
基于三门核电一期核岛安装工程中各专业施工队间存在较频繁的交叉施工，不利于现场的施工组织和管理，现提出优化的项目结构模式：按厂房/区域进行项目结构分解，如下图3所示。
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图3 建议的项目结构图
7项目组织结构优化建议
变更后的项目结构图对应的组织结构图如下图4所示。
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图4 建议的组织结构
8 效果与评价
变更后的组织结构相较于三门核电一期核岛安装工程的组织结构有如下优势：
一，同一区域的安装施工只有一个子项目部门的施工，部门间的交叉施工大量减少；
二，同一个区域的安装施工由一个子项目统筹安排，各专业间无需工程部介入组织协调，简化管理流程，提高组织及管理效率；
三，各项资源利用率得到提高，有利于成品保护，一定程度上能降低施工成本。