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摘 要：EPC总承包工程项目运行过程中，总承包商自身承担的工作任务较多，工程整体的设计、主要建筑材料、设备采购、工程施工、调试试运行、竣工验收等贯穿于项目的整个建设过程中。总承包企业要对工程建设中的各项因素都应当进行协调和配置，进而做到资源的最大化利用，并且能够实现工程建设的最佳性价比，以获得更大的经济效益。但是由于总承包企业负责承担工程项目运行中的风险，这样一来企业自身的经营压力较大，应当针对工程项目中存在的风险和隐患进行详细的整合和研究，继而有效处理风险扩大化的问题，提升企业的经营管理效果。本文以国家合成生物项目为载体，对如何实现EPC模式工程项目管理的策略进行了深入探讨，保证工程顺利实施。
关键词：EPC工程总承包模式；工程项目管理；应用
1 建筑工程项目运用EPC模式的意义
1.1有助于优化整个工程项目的设计方案
由于工程项目的整体设计、建筑材料的采购和建筑工程的施工建造都是由总承包人进行分配和管理的，工程项目在整个施工过程中的领导作用可以完全由总承包人来承担。和传统的工程项目管理模式相比，这种总承包的方式有效的解决了工程项目在工程设计、建材采购和最后的建造施工之间的信息沟通不畅的问题，实现工程设计、建材采购和建造施工之间的充分协调配合和信息互通，能够充分利用工程项目设计、建造施工等各个环节的技术优势以及总承包人的其他技术优势，有助于优化整个工程项目的设计方案，并有助于实现项目的总体建设目标。在运用EPC总承包管理模式的管理架构具体如下图。
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EPC总承包管理模式
1.2有利于降低工程建造成本
EPC模式下，由对物料、部件，无序、临时性采购转变为有序、精准化采购，从而实现分包商或材料商的合理化、规模化的有序生产，减少应急性集中生产成本、物料库存成本以及相关的间接成本，进一步降低工程项目整体物料资源的采购成本。EPC模式下，总承包商作为总的指挥官，风险的主要承担者，充分协调、整合各方资源，将各方的利益进行统一，化整为零，从项目长期、整体利益实现的角度，降低工程建造的成本。
1.3建设周期缩短，工期能够保证
EPC总承包模式下，项目前期手续由业主办理转变为由业主和承包方协商办理，承包商对建设前期审批文件内容、办理流程熟悉，可明显减少办理过程中的重复性工作，缩短办理时间。同时设计、采购、施工各个环节是相互衔接的，减少了传统项目在设计、采购、施工等环节需要按照一定的先后顺序完成，每个环节进行审批后才可开展下一阶段工作的时间空档，大大缩短了施工周期。同时，由于设计、采购与施工由总承包企业负责完成，各个环节之间的协调更加有效，总承包企业对项目工期可以有更合理的安排，从而保证项目在规定时间内完成。
1.4主体责任清晰
在EPC模式下，总承包商是向业主负责的主体责任方，对所有分部分项工程承担主体责任和连带责任。在这一模式中，分散、降低了业主的风险，业主并不直接参与项目的具体实施，而是将该等工作交由更为专业的项目管理人，符合了“谁控制，谁负责”的原则。
2 EPC工程总承包模式在项目上的应用
2.1EPC工程项目计划管理
项目计划管理采用“三级四线”管理体系。“三级”指一二三级计划的层级管理体系一级为项目总计划，二级为项目各业务版块计划，三级为项目各专业计划。
“四线”指报批报建、设计、招采、建造计划的主线管理体系。计划管理思路地铁图如下：
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计划管理思路地铁图
2.1在工程项目设计阶段的应用
通过围绕设计图纸质量审核管理的程序要求，严格按照设计文件校审、会签的职责划分进行审查管理，同时加强对工程项目设计变更的监督控制，严格按照项目设计变更的有关程序规定，对其设计变更进行控制，从而来确保工程项目的设计质量，减少项目设计变更以及施工现场工程量增加等引起的质量及管理问题发生，确保工程项目的设计质量与效果。
2.2采购阶段的工程造价管理控制方法
1）采购周期，定责定时。
本项目工期极为紧张，涉及各专业工程较多，因此需按照总进度计划既定工期节点及时招标，原则上定标时间不晚于总进度计划最早开始时间前30天。按照招标内容将招标文件编制、清单编制、线上审批流程等内容，根据进度计划、材料设备采购及供应周期、分包采购及供应周期、设计周期等编制总、年、月、周采购计划。并在规定时间内多人协作分工完成，定岗定责定时完成招采任务。
2）界面清晰，预防预控
根据分包工程和材料设备的采购特点，对所招标界面进行详细策划，减少多专业穿插纠纷、减少无效成本投入、减小反索赔风险。例如防火封堵界面、抹灰工程界面、钢结构桁架楼承板栓钉界面、深化设计界面、预留预埋界面等内容。
3）成本优先，询价比价
由商务管理部牵头，组织设计部、物资部及机电部等部门进行标前招标内容进行询价比价，询价比价结果报“铁三角”进行分析研判，效益可控内容立即启动招标手续，对偏离投标价格的清单项内容要求设计部结合“铁三角”决策内容进行调整。前期施工、工艺简单的分供工程，应严格低成本思路，提高效益空间；对于暂估价、专业性较强且效益潜亏分供工程进行二次深化甚至多次深化设计，降低亏损风险。
4）资源选择，分类策划
根据分供工程和材料设备的采购特点及招标程序完成时间，将分供采购分为特殊类、普通类、垄断类（含业主指定类）和其他类进行管理。
5）品牌策划，降低风险
根据招标文件附件中关于各类材料、设备、专业工程等品牌及厂家要求，招标前多方咨询调研，根据厂家及品牌商目前资信资金状态等信息，剔除非优质单位，并扩充与我司战略合作单位，提高效益空间，降低成本风险。
2.3、在工程项目施工阶段的应用
工程项目在EPC工程总承包模式下，还根据施工管理的具体内容和情况，将其管理分为事前控制、事中检查和事后验收三个不同管理阶段，并且各管理阶段的管理重点不同，其中，事前控制管理阶段以分包单位企业资质与质量管理体系的审核检查，以及施工现场进场材料、设备与构配件审核等为主，对施工现场进场材料与设备、构配件的审核管理，需要出具相应的合格证明以及检测报告、质量证明等文件；此外，在事中检查管理阶段，加强对关键部分施工质量的管理，通过进行专项施工方案编制，并进行严格审核通过后再按照编制方案要求进行执行操作，避免不合理施工导致施工质量问题发生；事后验收管理中，针对隐蔽工程以及地基处理、主体结构等工程项目重要施工进行严格检查并审核验收，以对其施工质量进行管理保证。
结束语
本工程体量大，定位高，作为华北公司首个实体EPC项目，肩负着打造EPC管理行业标杆，提升我司整体EPC项目管理实力的重任，从编制项目设计方案到工程试运行全生命周期积极展开项目策划，积累丰富经验，希望本文阐述的管理思路和相关实施方案能对类似项目起到借鉴意义。
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