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摘要：在我国科技的发展，各领域的技术水平逐渐提高的今天，激烈的竞争和市场的多变，要求电力施工企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度将越来越高。以顾客为中心的市场需要，促进了专业化管理和专业化分包企业的发展，分包业务逐渐出现在电力施工企业的业务范围中。分包队伍成为电力施工企业不可或缺的辅助力量，如何利用和使用好，使之与企业发展战略相匹配、与企业发展规模相适应，一直是困扰电力施工企业的一道难题。
关键词：电力施工企业；工程分包；安全管理问题；应对措施
引言
随着我国经济的腾飞，我国电力事业也取得了非常大的发展和进步，工程分包在电力工程中的作用越来越重要，加强和规范企业的劳务分包管理非常关键，因此，电力施工企业通过加强管理，使分包工作的具体环节能够顺利进行，施工企业发展规模也不断壮大。
1电力施工企业工程分包安全管理问题
1.1管理水平不足
部分分包商存在管理人才培养机制不健全、管理人才数量不足等问题，其技术装备相对较差，只能让施工管理人员在实践中摸索方法、提升技能。在此背景下，可能会因此留下安全隐患、产生质量问题。
1.2分包商现场管理
（1）常见风险表现：①部分项目部管理人员严重不足，关键岗位人员不到位，存在以包代管现象；②不少分包商管理相对薄弱，劳务人员构成复杂且流动性较大；③不少分包商、劳务人员安全意识淡薄；④分包商工期拖延，影响施工进度。
1.3部分分包商作业人员素质不高
分包商作业人员结构复杂，流动性大，文化程度相对较低，不服从总包单位的管理，也不按照总包单位的要求进行规范管理，自我防护意识和能力较差，难以满足现场协调指挥和安全作业的要求，给现场安全埋下了直接隐患。
2电力施工企业工程分包安全管理问题的应对措施
2.1技术保证
首先，需要科学安排施工工序，协调各工种关系，让非必要工序交叉得以规避；其次，施工管理工作人员应对图纸做到全面熟悉，依照现场情况、进度计划，制定细节施工进度计划，让计划得到落实；然后，需要各个单位主体全面开展隐蔽验收工作、质量检查，使施工问题得到及时解决；最后，需要尽量避免出现设计变更情况，加强事前预控力度。
2.2管理建议
①分包合同实施过程中，施工企业要消除“以包代管”的错误观念，做到全过程监管，通过实际案例与宣传教育，不断强化电力施工企业与劳务企业的法律与风险意识。加强劳务分包过程管控，电力施工企业项目部要根据施工进度对劳动力进行统一管理，对分包商实施统一调度，指导分包商科学合理地组织安排施工，根据所施工的分部分项工程的特点对劳务人员进行施工方案和施工技术交底，对其资源配置、施工能力、施工技术、安全质量、文明施工、资金使用、验收交接、工程保修进行监督管理。推行施工现场标准化管理，及时进行技术交底，组织岗前培训，严格执行施工规范、操作规程和技术标准，所承担的分包任务必须达到设计要求和验收标准，否则不得接收。监督分包商按相关要求及时编制、整理完整的工程技术资料。②加强对劳务人员的管理。项目部应监督和指导分包商按照国家相关法律法规与劳务人员签订劳动合同，监督分包商对进场劳务人员进行登记造册，做到动态管理，监督分包商为劳务人员依法缴纳各项保险。项目部对未与分包商签订劳动合同的劳务人员、年龄小于18周岁或大于60周岁的劳务人员，要依法合规及时清退。
分包商及时根据岗位职责确定相应岗位人员，各岗位管理人员一经确定，未得到允许不得随意更换，分包商代表和技术负责人离开施工现场必须向施工企业请假并获得批准才能离开。电力施工企业要充分利用班前活动教育、生产例会等各种形式加强对劳务人员的技能培训，重点监督检查特殊工种、专业性较强和涉及安全质量等重要岗位和工种的岗前培训、持证上岗工作。③加强施工安全生产管理，电力施工企业应坚持安全生产巡查制度，对施工过程按日、周、月进行安全检查和整改督查，分包商应积极配合施工企业做好各项安全检查工作，对于电力施工企业提出的安全隐患要积极落实整改，拒不整改或整改不积极的，可视情节严重情况对分包商进行处罚。
2.3质量管理
首先，需要做好施工图审查工作，重点审查图纸与设计说明的准确性、完整性，并保证各个专业图之间具有一致配合，与此同时，应保证选材、选型以及结构具有高度合理性，技术负责人员需要做好会审记录工作；其次，需要做好质量检查工作，应对国家相关质量政策、方针以及条例进行有效学习，同时，在质量检查中，如果发现事故隐患，需要项目负责人进行及时整改；然后，需要构建施工挂牌制度，保证施工规范性；最后，需要做好质量样板工作，在分项工程施工前，应针对技术交底、操作规程对样板进行施工处理，在分项工程施工后，需要依照样板质量标准开展检查工作，如果发现质量不合格，需要对其进行返工处理。
2.4安全管理
总包单位应建立安全生产奖罚激励制度，对在电力生产过程中工人规范生产及安全隐患销项中表现好的队伍及个人进行奖励，对于态度恶劣消极应付的队伍及个人进行惩罚，奖励及罚款落实到每月工程进度款中，从而保证总包在安全管理过程中的话语权，对于屡次触犯安全红线的个人坚决清退，使整个项目形成一种安全高压态势。项目的盈利是建立在项目安全运行之上，没有安全生产，其他成本管理就无从谈起，具体过程中把握：（1）及时检查各家劳务分包安全隐患情况，及安全管理薄弱环节，汇总整理下发给劳务队伍。（2）总包单位必须跟踪整改情况，要准确分析产生问题的原因，从根本上解决问题，避免现场生产带病作业。（3）总包单位严格落实销项情况，安全生产重在落实反馈，对汇总的问题必须严格整改，逐条销项，切忌虎头蛇尾。
2.5严抓人员素质
完善安全技能教育培训管理制度。健全分包商安全、技能培训教育档案，明确生产管理和一线技能骨干人员的培养计划，保障教育培训投入。根据业务承接范围，结合施工现场机械化、电气化、专业化、交叉施工等新形势新要求，因地制宜设立技能实训场地，通过理论培训和实操比武等形式，开展分包人员常态化安全技能培训，促进核心分包队伍人员的选拨培养。倡导安全文化建设。通过分包队伍准军事化管理，开展行为文化建设，出台一整套分包安全管理制度和安全管理机制，严格规章制度的落实，强化规范文化建设，关心关爱关怀分包人员，刚柔并济地开展三铁反三违和柔性教育，共同举办安全竞赛活动、实行安全考核排队、分包单位驻地标准化建设、优秀作业现场评选、星级工作负责人认定等多种形式丰富安全载体，创造“我要安全”的工作环境。
3结语
在工程项目建设过程中，总承包单位与劳务分包单位是对立统一的关系，施工企业与劳务队伍是相互成长的，劳务队伍主动为企业控制成本，企业也乐见队伍盈利。管理同频才能共振，不同频的管理是内耗，是隐形成本，企业只考虑自身的利己思想，只会走向双输的局面。所以现代管理应该由割裂管理转变为融合管理，由控制管理转变为服务管理，由权本管理转变为人本管理，达到彼此共赢的良性模式。
参考文献：
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