邓悦敏
广西旅发南国体育投资集团有限公司
摘要：中层管理者是企业的中坚力量, 在企业中肩负着关键的承上启下作用。他们既是企业战略的贯彻推行者, 也是企业经营目标实现的推动者。而领导力是一种特殊的影响力, 激励人们自发地跟随领导者去做要做的事和该做的事。因此, 开发中层管理者的领导力, 对企业发展尤为重要。
关键词：中层；管理能力；领导力
引言
领导力本质就是影响力, 它是一种特殊的影响力, 也是一种有关前瞻与计划、沟通与协商、真诚与均衡的艺术, 激励人们自发跟随领导者去做要做的事和该做的事。能否有效的影响上司、维护同事关系、凝聚团队, 都需要领导力。中层管理者是企业的中坚力量, 在企业中具有极为重要的地位, 它肩负着被管理者和管理者的双重身份, 中层管理者不仅有辅助高层管理者的义务, 同时要协调好各个部门之间的合作, 还肩负着领导下属的责任。中层管理者是连接高层管理者跟基层员工之间的桥梁, 起着重要的承上启下作用, 他们既是企业战略的贯彻推行者, 也是企业具体战术的策划者。作为企业的中坚力量, 为了进一步顺应经济发展态势, 推动企业快速发展, 中层管理者需要承担越来越重的责任, 对中层管理者的领导力要求也是越来越高。因此, 如何开发中层管理者的领导力, 充分发挥中层管理者在企业中的核心纽带作用, 让员工在中层管理者的领导下, 充分地利用人力和客观条件在以最小的成本办成所需的是提高整个团体的办事效率的能力, 是至关重要的。
一、领导与管理
在我们的工作中，有时候会听到一些同志反映，有的领导思路不清晰、工作布置仓促、工作准备不足，让办事人员“领导一句话，下面跑断腿 ”，也会听到有的领导抱怨下属在反复的工作返工中缺少耐心，不听指挥，缺少积极主动与奉献精神，我认为这个情况应该一分为二来对待。确实，一部分同志没有耕好自己的“责任田”，没有积极主动地开展及落实工作。但也有一部分原因，是我们布置或传达工作的人没有充分发挥领导力。
有的人会将“领导”等同于“管理”，其实两者有差别。现代管理学之父彼得·德鲁克对两者有过清晰的定义：管理是把事情做好，领导力是做正确的事情。管理主要强调控制，即工作布置、工作落实、工作督办和工作考核。而领导主要强调激励，是别人愿意相信你，愿意跟着你做事，其核心在于影响力，在于能激励别人，而不是单纯地利用职权去要求别人做事。衡量一个领导者能力的高低，不是看他个人多么能干，而是看他带领的团队能发挥出多高的水平。
只有“管理”和“领导”两者有效结合起来，才能够发挥应有的效用，实现组织和团队的高速发展。
二、加强提升中层管理者的影响力
所谓影响力, 是指能用他人所能接受且乐于接受的方式来改变他人的行为和想法的能力, 它是一种特殊的人际影响力。不管是在生活中还是企业工作中, 每个人都是既接受了他人的营销, 同时也在影响着他人, 因此, 每个人都具有潜在的和现实的或多或少的影响力。
企业是一个有机的系统, 在企业中, 管理者跟员工具有共同的愿景, 共同推动者企业向既定的目标前进, 企业战略与企业经营目标的制定以及执行落地、过程中员工的主观能动性、企业目标的达成情况, 都与管理者的领导能力直接相关。
每个人都希望自己能够对他人拥有绝对的影响力, 因为这代表了一个人出色的综合素质和人格魅力, 是一个人在群体中价值的集中表现。尤其对中层管理者来说, 提升自身在企业中的个人影响力, 已经成为他们能否塑造个人良好的领导者形象及有效发挥领导力关键因素。
三、提升中层管理者领导力的有效措施
一是做好上传下达。
快速、准确地将上级的指示传导给下属，不能仅仅传导压力，不能将工作压在自己手上，要利用且信任团队成员的优势与能力，像多米诺骨牌一样快速推进工作。当上级的指示不明晰的时候，要多问、多想、多思考，为下属做好指示的“翻译工作”，根据上级的工作方向，找到落实工作的路径，指导下属开展工作。当下属推进工作遇到困难，自己又无法解决的时候，不能“捂盖子”，不能预设答案或解决方案，不能把沟通当成布置工作，要尽快向上级领导请示，得知指示意见，再快速推进工作。
二是做好团队建设。积极主动地通过外送培养，内训的方式培养下属，让每个人都展现出最优秀的一面，充分肯定下属的素质与能力，提出有待提高的点，而非打击下属自信心。将那些可以不断重复的、属于技术范畴的做事方法和管理方法分享给下属，不能光用人、不培养人，要帮助下属梳理自己能力要素，督促他们也做好知识分享。同时，工作完成后，要通过精神上的、物质上的激励，提高员工的获得感，让大家觉得跟着你干有意思、有肉吃、有提高、有所得。明晰工作权责，“谁家的孩子谁抱走”，不是工作没落实，一查找原因，就发现是“你以为我做了，我也以为你做了”的互相推诿。在工作场合帮助下属建立权威，在下属的同级或下级之间适当维护下属，即“护短”，推功揽过，有助于他们开展工作。我们做任何工作都一样，不能脱离一线，要“在天安门城楼上想问题，在田间地头找感觉”。脱离了一线，从思想上来说，不接地气，脱离实际，领导力会削弱；从组织上来说，没有跟战士们在一起，没有亲自带兵，那么就会“士卒不精，上下犹豫”，就会被别人“急击而取之”。
三是提高个人魅力。树立终身学习的观念，提高个人的专业能力，找到目标，规划路径，带领前进，不能把团队往坑里带。方向性的东西，高屋建瓴，多说“应该怎么样”，具体性的事物，一针见血，说明白“怎么做”。同时，领导者要让员工站在“做什么事情能让公司最大获益”的高度去工作，这样才能在做不完的工作中动脑筋去寻找对公司最有帮助的事情去做，而不是简单应付派下来的任务，然后交差。在一个知识型企业中，领导者不可能、也不应该对员工进行事无巨细的管理，主动性很重要。做个靠谱的人，凡事有交代，件件有着落，事事有回音。提高个人修养，“拍桌子”对事对不人，让团队的黏合度更高。
四是注重公平公正。在组织利益和个人利益相矛盾的时候，在不同部门之间利益相互矛盾的时候，在个人利益与下属利益相矛盾的时候，能够做出正确的选择。适当换位思考，己所不欲勿施于人，有时候观点差异的原因是立场不同，世界上没有一样的人，更没有完全相同的看法，我们要求同存异。曾国藩有言：“用兵之道，最重自立，不贵求人。驭将之道，最贵推诚，不贵权术”。做事情最重要的是求自己，自己做，不求人；带团队最重要的是诚实、诚信、诚心。
?五是持续进行领导力评估, 形成能上能下机制。领导力开发的最后一步应是领导力评估。企业对中层管理者的实际能力、工作作风、管理能力等进行实时评估, 有助于领导力的提升。培训是提升领导力的一种重要方式, 但学以致用, 提升工作业绩才是我们开发提升中层管理者领导力的最终目标。培训后, 要通过日常工作了解中层管理者综合能力和领导力的提升情况, 并从下属评价、团队业绩提升情况、相关合作部门的评价等方面进行持续综合跟进。在跟进过程中对于没有明显提升的中层管理者, 可以选择采取回炉复训、高管谈话等方式促进中层管理者自发自觉提升, 对于依然无法提升或胜任管理岗位的中层管理者则要采取能上能下的动态机制, 持续保持企业中层管理者的整体领导能力, 以推动企业发展需要。
结语
中层管理者是企业最重要的资源, 通过激发领导力意识, 同时结合培训、岗位轮换等方式开发中层管理者的领导力, 能帮助中层管理者提升个人领导力及管理美丽, 更好的协调与激励员工共同推动公司发展。
参考文献
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