尹岩龙
烟建集团有限公司 山东烟台
摘要：人力资源是第一资源，人力资源管理是企业核心竞争力之源。然而，人力资源管理工作又是一项复杂的系统性工作，尤其是在我们建筑施工行业，需要人力资源部门、职能管理部门和施工项目部群策群力，才能为企业发展提供充足的人力资源保障。近年来，以某某企业集团为例，每年都有部分分子公司出现大面积人员流失，尤其是施工项目部关键岗位人员，致使部分项目岗位出现明显的人才断层，公司持续发展面临较大挑战。
关键词：员工离职 人力资源管理 问题及优化
一、项目部人力资源管理存在的问题
某某企业集团成立于上世纪50年代，已经发展成为包括建筑施工、房地产、国际业务、资本运营业务四大板块的大型企业集团，近几年营业额均超过200亿元，位列中国建筑业百强企业，企业保持了平稳高质量的发展势头。但自2016年至今，施工项目部员工离职率逐年上升，已经影响到项目部人才梯队建设。在某某企业集团最近几年的离职员工中，约有70%都是施工项目部员工。除施工行业性质原因、个人及家庭原因、薪酬等公司层面原因外，施工项目部和项目经理在其中扮演了重要角色，尤其是在员工的“用、育、留”方面，与项目经理的人力资源管理意识和管理水平的高低有直接关系。
（一）施工项目部人力资源管理职能缺失
按照集团公司《项目管理考核办法》《项目经理任用管理办法》有关规定，项目经理负责项目部组建及人员分工、绩效考核、津贴及奖励分配、培训开发等，应当具备一定的人力资源管理技能，并承担起相应职责。当前，部分项目经理对人力资源管理工作不够重视、人力资源管理意识不强，尤其是部分年轻项目经理的管理经验相对欠缺。员工离职看似是多方面原因导致的个人行为，实际上更多时候是项目部管理存在问题的体现。例如，部分项目经理工作分工不合理、工作安排随意性大、项目部氛围消极等，既不利于调动员工积极性，又降低了工作效率。
（二）对项目人员的培训开发不够重视
培训开发是人力资源管理的重要一环。员工除了关心自己的薪资待遇，最关心的就是个人能力提升与职位晋升。由于施工行业工作地点的流动性、工作条件的艰苦性、施工工期的紧迫性等特点，很难经常组织系统化的培训及外出学习。而项目经理每天既要负责项目现场的工作安排，又要疲于应付甲方、监理及行业主管部门等，往往忽视了项目员工在专业技能提升方面的需求。尤其是部分项目经理还兼职新员工的师傅，更是难以担负起新员工的培养工作，不利于其稳定性和能力提升。
（三）缺乏高效的考核机制与激励措施
考核与激励是对员工工作付出的反馈，在一定程度上决定了员工能否持续提升工作技能与工作绩效。由于项目现场管理的特殊性，较难制定量化的绩效考核指标，部分项目经理存在将员工的能力、态度评价与绩效考核混为一谈的情况，因此得到的考核结果很难客观反映员工的工作成果，存在干多干少没有差异、吃大锅饭的现状。从员工需求角度看，较好的吃住及办公条件、轮休制度、外出学习机会等是除薪资之外，员工非常关注的激励措施。考核不及时、不公平，激励措施不能契合需求，难以有效调动员工的积极性与提升工作效率。
二、施工项目部人力资源管理优化建议
施工项目部是建筑施工企业人力资源管理的最小单位，项目员工离职将严重影响团队士气和项目考核目标的实现，进而影响到整个公司的平稳、高质量发展。通过与部分施工项目人员交流中发现，公司和项目经理可从以下几个方面共同努力，不断提升施工项目部人力资源管理水平。
（一）公司层面
1.明确项目经理的人力资源管理职责
从现有规章制度看，项目经理的人力资源管理职责在相应文件中已有所体现，但内容比较分散，职责不明确，缺乏相应的考核措施。建议在公司与项目经理签订的《项目管理目标责任书》中增加“人力资源管理目标”，对人才培养情况、人员流失情况等进行考核。同时，在项目经理面谈时，加强对项目经理人力资源管理技能的考察力度，督促项目经理主动提升相应技能。
2.加大对项目经理的人力资源管理技能培训
建筑施工企业的项目经理大都是从工程技术人员中选拔，他们的专业背景和工作经历决定了其更多地偏向对项目的管理，而对人力资源管理的关注明显不足，并且也缺乏相应的管理技能及经验。每年可定期组织项目经理人力资源管理技能提升培训班，通过网上平台、微信公众号、讲师授课、外出参观等多种形式开展。另外，也有部分项目经理在人力资源管理方面具有丰富的经验可供借鉴，并且切合项目管理实际，可组织开展相应的征文活动，促进项目经理之间的横向交流学习。
（二）项目经理层面
1.明确项目要达成的各项目标，以发展吸引人
项目经理在项目正式开工之前，要按照施工合同、《项目管理目标责任书》及公司相关制度要求，将项目要达成的利润、成本、质量、安全、工期、文明施工等主要目标与项目部人员进行交底，尤其是达成各项最低目标时，能够获得的项目兑现。充分听取项目组成人员的意见建议，针对要达成的目标，制定具体的实施计划和保障措施，通过PDCA循环进行管理，确保项目部始终围绕各项目标来开展工作。以此来吸引和保留住优秀人才，并使其能够发挥主观能动性，竭尽全力实现各项项目目标。
2.明确项目部各岗位职责分工，以事业凝聚人
施工现场条件往往比较艰苦，尤其是对新入职员工或者初到外地施工人员来说，在衣食住行等方面都面临一定挑战。通过细化各岗位的职责分工，以共同的事业将大家凝聚在一起，让各成员认识到自己是项目部的关键一份子，项目目标的实现需要大家认真履行各自的岗位职责，分工协作、齐心协力，尽快融入到新环境、新团队，做靠谱人，不给他人添麻烦。但由于项目部要协调的内外部关系繁杂，个别岗位经常需要外出，工作强度和工作时间要求较高，每个人都不可能全天都在项目现场，因此，在明确职责分工的同时，又要“分工不分家”，在主责人员不在岗或忙不过来时，协责人员要主动伸出援助之手，不断增强团队凝聚力。
3.制定项目部各岗位提升计划，以工作培养人
施工项目往往周期较长，每干一个项目都应该使项目员工在管理技能和经验方面有较大提升。项目经理作为项目部的“一把手”，既要关注项目目标的实现，又要关心项目人员的培训开发，而且二者是相辅相成的关系。项目经理要通过加强与项目人员的沟通，设身处地地关心各项目成员家庭情况及生活上面临的困难、工作当中的难题及与甲方、监理等人际交往方面的困境、职业发展方向及晋升等方面的困惑，在帮助员工解除后顾之忧的同时，围绕全面提升综合管理能力，制定具体的培养计划，尤其是对于有转岗需求的员工，要根据工作安排，及时回应其诉求。让大家切实感受到，项目部不仅能够满足大家的物质需求，也始终关心关注员工的成长成才。
4.制定奖罚分明的考核标准，以业绩考核人
“不患寡而患不均”，赏罚分明、奖优罚劣、多劳多得是实现公平的重要手段，更是企业管理当中的重要的激励措施。要想实现项目制定的经济指标，就要围绕“开源节流”工作，将责任指标具体到每个岗位、细化到每个个人，制定明确的考核指标，及时考核、实时激励，这样,才能产生积极的正向激励，项目部内部才会形成良好的氛围,才能让员工有一种责任感与荣誉感。同时，项目经理更要以身作则，带头执行项目部的各项管理规定，才能更好地引导员工全身心地投入到工作之中。
三结束语：项目部是施工企业最基础的管理单元，项目部的人力资源管理工作，最重要的就是合理配置、强化考核、有效激励，进而发挥项目部员工的主观能动性，各司其职形成合力，打造出一支凝聚力高、执行力强、积极向上的项目管理团队，最终实现项目管理目标。
参考文献：
孟执芳,胡晓东.企业集团人力资源管理模式探讨[J].《山东行政学院山东省经济管理干部学院学报》