张伟
中航西安飞机工业集团股份有限公司
摘要：十九届五中全会精神指出，要增强机遇意识和风险意识，树立底线思维，准确识变、科学应变、主动求变，善于在危机中育先机、于变局中开新局，抓住机遇，应对挑战，趋利避害，奋勇前进。要不断健全防范化解重大风险的体制机制，推动国防和军队现代化迈出重大步伐。为了深入贯彻落实五中全会精神要求，我们有必要对风险管理工作进行深入思考，构建底层顶思想，明确方法论，基于基本原则，正确有效开展风险管理工作。
关键词：风险管理；指导思想；体制机制
一、开展风险管理工作的必要性
1. 风险的存在是客观事实
熵增定律揭示了宇宙总体趋向混乱的不可逆转性[1]。随着人类社会组织越来越庞大复杂，为了抵消维持不断增长的社会组织正常运行的熵减值，组织所处环境就必然会有更大的熵增，即更为“混乱”。这将导致企业随着时间线向前发展时，所面临的不确定性会越来越大，风险将成指数级增长。即风险的存在是客观规律形成的事实，是企业不得不谨慎面对的挑战和考验。在当下的不确定环境下，对风险的态度以及学会如何与风险共处将决定一个企业的前途命运。
2. 风险与利润正相关
管理大师彼得?德鲁克说过“风险是商业的本质，追逐和承担风险就是企业的最基本职能”。“高风险=高回报”定理在多数情况下都成立，风险承担是企业利润的来源，为了获取“高回报”，企业必须要管理好“高风险”，将风险降低到可以承受的范围内。基于此，风险管理强调“可能的损失”和“可能的回报比率”，风险管理过程中对机会的识别和抓取就像战场上抓住战机，并不是说可能有损失的风险就一定不能接受，风险管理不是设卡设障，而是协助管理层探路。风控职能部门一是要把“提高企业抗风险、适应变化的能力”作为工作的向心力，使企业更有韧性，使决策层有信心承担更多的风险，比如在应对出口管制过程中，重视加快产品与技术的国产化，就是提高企业抗风险能力的重要手段；二是要把“可以获益的机会评估和抓取”放入风险评估工作中，在关注企业运营风险的同时，也关注企业改革创新发展的新路径，并评估其风险和收益。
二、开展风险管理工作的指导思想
1. 风险管理为决策层服务
风险管理是为决策层服务，从业务决策、经营决策再到战略决策，决策前把可能发生的事都估计好估计足，这是风险管理最大的价值贡献点，是风险管理价值发挥最大的主场。如果决策阶段对不确定性的判断如果出了问题和偏差，后面根本无力解决，因为这个时候的不确定性已经变成了确定性问题，而不是风险。因此，任何工作在决策前，都要进行风险评估，做好沙盘推演，使成为刻进骨子里的习惯。重大决策需要进行单独风险评估，单靠可行性报告模板中的那一两页风险分析肯定是不够的。决策层领导做重大决策，由基层业务人员做风险评估，给决策层领导做保护，可以防止决策层获取信息不对称或了解不够深。有很多风险管理从业者觉得工作不好开展、不好实施，关键就是在矛盾最大的决策环节没有参与。
2. 风险管理要以目标为导向
识别风险的时候，人们经常会只关注损失和不确定性，而忽略了风险和目标的关系。这样会导致识别出的风险结构很杂乱，没有一个清晰的依附主体。风险是依托目标而存在，没有目标，也就不存在风险，因此，风险管理要以目标为导向。
（1）战略目标
将风险管理工作融入战略设定环节，将给管理层提供需考虑的战略的相关风险信息，以及各种替代性战略。按照“业务谁主管，风险谁负责”的原则，建立主体任务、战略和经营目标的部门，应该同步实施全过程风险管理。即各部门在拟定战略规划的同时，必须同步考虑战略规划中蕴含的相关风险及其影响力。
（2）经营目标
风险管理注重用底线思维，从“坏”的角度出发，向“好”的结果努力；规划经营则注重创新思维，从“好”的角度出发，向“好”的结果努力。风险管理重在护根，规划经营追求成长，其最终目标都是为企业创造价值。因此，风险管理应该从“运用底线思维，支持规划经营目标实现，保障企业整体价值创造”的角度出发，这样能更准确的找到自身的价值和位置。
3. 预见风险更要及时应对
米歇尔·渥克的《灰犀牛》描述了人在风险出现、发展、演变、结束的各个过程[2]，可能会范的各种错误，其中第一点就是“抵触和否认”。即使提前预见到了风险，我们往往因为“自己离风险还很远”的错觉，而未能及时采取行动，直至拖到危机爆发。风险处理有一个随着时间的杠杆放大效应，越晚应对，风险影响会越大。觉察到趋势的小改变，我们就必须“停下来”，从不同角度来思考，防止“温水煮青蛙”！因此，我们应该建立一种自动触发机制，用机制启动人的风险应对行为，使及时反应变成一种后天的本能。
4. 风险管理要融入业务管理过程
从目标上看，业务部门和风控部门的目标是一致的，他们承担不同的角色共同协作的结果。从定位上看，不是业务部门要配合风险管理部做好风险管理的各项工作，而是风险管理部门协助业务部门做好业务部门的风险管理工作。风险管理如果没有和企业某一层面的职能挂钩，则风险管理工作永远只会停留在思想和意识层面。建立起完善的风险管理体系融合要素和环境，风险管理工作就可以顺畅地在企业各层面、各职能部门自动运行，而不再是被风控职能部门推动强制执行和实施。例如在《华为基本法》中，华为宣布了以业务流程为核心管理模式，取代了传统业务部门为核心的管理模式，按照华为的风险管理规则，95%的风险控制职责都在流程的拥有者，流程的拥有者是风险控制的第一责任人[3]。
三、风险管理工作实践
1. 逐步拓展实现体系融合
在践行风险管理与业务管理体系融合时，要把握住：体系融合不是要让各业务部门额外增加一项“风控”工作，而是要让各业务部门把“风险管理动作”增加到已有业务流程当中，与业务工作同步开展。执行过程一是要建立指导业务部门开展风控工作的标准；二是要进行培训，将标准进行准确全面的传达，受训人应该是主管等有一定职权，同时实际负责风控工作执行的人；三是要依次将风险管理和评估嵌入每一个主体价值目标导向流程当中，而不再是单独的风控流程。
2. 外力做功监督体系运行
风险管理融入业务流程只是明确了“业务管风险”的责任，责任的履行情况需要被监督检查。没有外力做功的封闭系统是熵增混乱的起始，好的风险管理就是建立一套基层自觉反馈风险的机制，让各业务部门强制参与风险分析流程，同步建立一套严格的忽视或隐瞒风险的长期追责机制，让各业务部门为风险分析结果担责。因此，要通过流程接口，建立与业务风险管理信息的充分的双向流通机制，通过风控职能部门对信息的周转打破业务界限，通过履职监督和责任追究，促使“业务管风险”的效能得到有效发挥，最终达到各层级风险管理“责、权、利”对等。
3. 风控实践助力个人成长
要想在企业准确定位并做好风险管理工作，除了传统风险管理的知识体系外，还必须熟悉企业整体管理运营模式和价值创造过程，因为我们的准确定位往往是借助周围和相关方才能完成的，这对所有风险管理者都是一个挑战。在风控实践过程中，风险管理人要努力向规划决策人转变，通过不断迭代进化全面融入企业的经营过程。在此之前，我们需要时刻警醒自己：如果有一天企业管理层真的让我们辅助决策，我们是否能够担此大任，我们现在的能力储备和知识结构是否足够。
参考文献：
［1］张相轮《恐怖的理论》，江西科学技术出版社2013版；
［2］米歇尔.渥克《灰犀牛 如何应对大概率危机》，中信出版集团2017版；
［3］黄继伟《华为工作法》，中国华侨出版社2016版。